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\"content\": \"管理大師邁克爾·波特是當今世界上競爭戰略和競爭力方麵公認的權威。2004年他來到中國。他對中國市場的“戰國紛爭”提出了批評。\\n\\n他說：“我發現在中國存在一個趨勢，就是大量討論把軍事戰爭方麵的策略如何運用到商戰上來。在軍事中的勝利意味著另外一方的失敗。戰爭中要獲勝的話就必須摧毀你的對手。我發現有很多的管理者遵從這個邏輯，也就是說如果你這個公司要獲勝，你的競爭對手就要被摧毀。這種唯一的取勝方式，將會導致競爭圍繞在價格上展開，結果是雙方都不能贏利，最後冇有贏家。我想告訴大家，這不是競爭的最佳方法”。\\n\\n他指出中國企業麵臨一個普遍的問題：雖然產值每年以40%-50%的速度增長，但價值並冇有相應增長。其實增長是很容易的，併購或降價都可以實現。製定戰略的真正動因並不是單純的增長，而是盈利。盈利的衡量標準是投資回報，如果能夠有一個卓越的投資回報，就說明你真正地在創造經濟價值，這種經濟價值的獲得是說你能夠以超過成本的價格銷售產品，有能力生產更多的產品，每年的盈利可能會受到進口、商業週期、貨幣浮動等因素的影響，戰略方麵的考慮應該衡量三到五年之間的盈利，而不是一年的短期表現。他說：“如果一個企業很大而並不能盈利，這冇有什麼值得驕傲的，因為你並冇有給社會帶來好處，同時也冇有給企來帶來好處。如果你冇有持續性的盈利，你的企業最終一定會消亡或者被其他公司收購，你就會從這個行業中退出。”\\n\\n中國古代軍事大家孫子說過：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也”。\\n\\n這裡有一個經濟管理教授講給我們聽的一個故事。\\n\\n當時，我和兩位教授朋友去西安。一到機場，就有一大群人朝我們蜂擁而來，其中一人大聲喊著，“你們住在哪個賓館？你們從哪兒來？我免費送你們！”免費？作為一名營銷學教授，我得弄明白這是怎麼一回事。“我從荷蘭來。”我回答道。\\n\\n“荷蘭？我拉過荷蘭的客人。等等！在這兒！你看看！”他翻開筆記本，然後徑直把它放到我的麵前--那頁紙上是手寫的荷蘭文。這是一對荷蘭夫婦對其服務的熱情推介。\\n\\n“你們要待幾天？讓我來招呼你們，每天隻收500塊”，他說道。現在他完全放鬆了。他知道，一旦外國遊客看了這本意見簿，這筆交易就算搞定了。他的競爭對手們也都熟悉這一點，於是紛紛撤離。\\n\\n有了這位出色的司機，我們在西安的三天過得很棒。每當外國遊客的票價高於中國遊客的票價時，我們都能買到價格較低的中國遊客門票。我們在農家院裡和農民們一起喝茶。我們從來不用看旅遊指南。與那些推薦之詞相比，他的表現有過之而無不及。\\n\\n他這三天也過得很好。不必到處兜攬生意，也不必無休止地在機場候客。我們給了他200歐元的小費，而且，我敢肯定他還從我們去的商店和餐館那裡得到一些回扣。後來，當我們再次見到這位司機時，他已經有了私家車，而且準備開一家餐館。\\n\\n2006年有一位幾乎是一夜成名的相聲演員，他叫郭德剛。\\n\\n最早有關郭德綱個人的報道出現在2005年10月，之後，有關郭德綱的報道便大麵積降臨，在短短不到3個月的時間裡，媒體對他的報道就已超過百篇。郭德綱，在這一時間成了一個文化現象。\\n\\n很長一段時間，隨著小品及其它文藝表演形式的出現，相聲出現了較大輻度的滑坡，人們的確聽不到好相聲了。這一方麵和說相聲的人素質有關，另一方麵跟相聲走進電視有關。電視相聲正逐步讓相聲失去它傳統的魅力，電視可以傳播相聲，但是不能承傳相聲。郭德綱說：“我們的傳統節目有1000多種，由於種種原因，目前能在台上表演的也不過十幾種了，這個比例就說明快完了。我們從解放前的老段子當中就能聽出來，很有生命力，到現在還有人愛聽。而新相聲，能讓人永遠記住的，我伸出10個手指頭數不上來”。\\n\\n近50年，一方麵是作品數量在下降，一方麵是演員素質在下降。好作品冇有了，好演員少了。斷代和電視相聲的“繁榮”時間相吻合，導致相聲成了一個最早不能讓人發笑的幽默藝術。相聲在最近數十年間的表現的確讓許許多多喜愛這門藝術的人失望、厭惡。從事這門行業的人要不拚命往電視裡鑽，要麼改行乾彆的去了，這門傳統的行業已經處於消失的邊緣。\\n\\n從1996年起，郭德剛正式招兵買馬，開始在劇場裡說相聲。這條路一走就是10年。剛回劇場，那時候冇人，台下一個人的時候都有過，有人看就好。也有火爆時候，五六十人就覺得了不得了。而現在場場爆滿。劇場裡麵坐600人，外麵還有200人在等著。\\n\\n在電視上說相聲無法跟觀眾產生真正的互動，有時間的限製，導演的限製，遇上不懂相聲的編導，後期再給掐掉幾段，這樣的相聲自然冇有劇場裡吸引人。在劇場裡，觀眾就在幾米遠地方，隨時可以互動交流，這需要演員隨時即興發揮，才能體現出相聲的特點。而幾十年來，相聲從廣播到電視，人們聽到的都是錄音重複，對相聲的魅力缺少了一個瞭解方式。在天橋樂茶園聽郭德綱相聲的人很多都是年輕人，可見，相聲的確是一門老少鹹宜的藝術，甚至，聽郭德綱相聲已經成了新時尚。\\n\\n郭德剛成功了，他的成功在於他繼承了相聲的傳統，將傳統相聲帶回到劇場，重新恢複了相聲原貌，讓喜愛相聲的人又找回了相聲帶給人的親切感。\\n\\n上麵這兩個案例有一個共同特點，就是他們並冇有與一般的同行從業者競爭，而是另辟蹊徑，開創了一條全新的成功之路。\\n\\n這位司機之所以能夠成功，是因為他並冇有和出租車司機去競爭拉客，而是提供了一個全方位的解決方案，滿足了顧客的各種需求。他既不是機場拉客者，也不是出租車司機，更不是旅遊中介。他集以上角色於一身，是一位價值創新者。憑藉簡化的策略和些許誠懇的個性，為自己創造了一個利潤頗豐的縫隙市場。\\n\\n相聲演員郭德剛的路要艱钜得多，他恢複了中斷已久的在戲院演出傳統相聲的行業，走了一條旁人認為行不通、不願意走的路，讓一個傳統的、夕陽西下的行業重新煥發了生命力，也為自己的事業成功開辟了新的天地。\\n\\n他們的成功秘訣在於讓我們看到，為了獲取市場的成功，企業不必相互競爭。甚至根本不需要有競爭的念頭。\\n\\n我們在對中國國內、台灣以及全球數百家企業調查分析過程中，發現了一個出人意料的結果：那些真正能夠基業長青的企業，大部分並不是咄咄逼人的“好戰”企業，他們的成功，始終是基於貫徹2條看似陳舊的理念，一是始終以市場和客戶為中心，不斷維護客戶的利益；另一條就是價值創新，不斷開發客戶新的需求。\\n\\n中國國內最具競爭實力的家電企業海爾集團，就一直堅持這樣的理念，在激烈的競爭環境中脫穎而出。\\n\\n海爾集團的前身青島冰箱總廠是一個瀕臨倒閉的集體企業。1984年員工820人，年生產電冰箱740台，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損147萬元，出口為零。當時企業麵臨的市場環境是，全國生產電冰箱的廠家近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，競爭十分激烈。而四年之後，青島利勃海爾電冰箱獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優金牌，一躍成為國家家電第一名牌，1993年青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市。2000年海爾總資產40.35億元，固定資產12.14億元，年銷售收入48.28億元，利潤總額4.24億元。到2004年，海爾年銷售額已經超過1000億元，總資產達到400億元。\\n\\n價格戰是中國家電行業的一大特色，從廠家跟廠家的競爭，到商家與商家的博殺，再到廠家與商家的混戰。價格戰可以說滲透到家電產品從生產直到流通的各個環節。但是海爾始終都冇有以降價作為開拓市場的首選武器，這也冇有妨礙海爾的飛速發展。\\n\\n中國家電業戰爭價格戰打得非常厲害的時候，幾乎全行業虧損。海爾提出一個原則，要打價值戰，而不是價格戰。打價格戰可能再發展的時機不會再有，打價值戰唯一要創造用戶價值，瞭解到用戶有什麼需要，再來滿足。\\n\\n海爾最初的戰略實施就是名牌戰略階段，冰箱、洗衣機買不到都要憑票的時候，他們抓住質量，抓上質量之後， 他們又開始抓服務。很多消費者都是信任海爾的品質和他的售後服務而選擇購買海爾產品的。\\n\\n海爾集團總裁張瑞敏是這樣對待企業的創新的，那就是要為用戶創造價值，因為用戶所要的不是一個產品，而是要解決問題的方案。在一次企業論壇上他說：比如洗衣機並不是非要洗衣機，如果不用洗衣機有點兒乾淨衣服冇必要要那麼一個大傢夥回家。如果不用水洗淨衣服，冇有人願意再用水洗衣服。最重要是知道用戶到底需要的是什麼。最近新疆一個企業做了很暢銷的產品，就是蕎麥皮的枕頭，但是蕎麥皮要用洗衣機洗，冇有辦法，找到我們。我們技術人員一塊兒來研究，蕎麥皮到洗衣機裡麵冇辦法洗，都飄起來，我們一起改造。造出了洗蕎麪皮的洗衣機，西藏拉薩打酥油茶是很重的勞動，我們把洗衣機改造成打酥油茶的機器，工作一小時可以相當於一個勞動婦女五天的工作量。有需求我們滿足這種需求，就可以創造一個新的市場。在美國比較暢銷的冷櫃，以前有人有一個彆墅，酒放在地窖裡麵，一般的家庭住在公寓裡麵冇有地窖，酒冇有地方放。中產階級為主要的消費群體搞一個酒櫃存著它。美國冇有這種酒櫃，很可能冇有銷路，我們做了大量調查之後，搞出這種酒櫃來，在美國銷售情況很好，占到美國銷售量的80％。我們最初進到美國市場，人家說我隻知道惠而浦，不知道海爾，為什麼要買海爾？製造這個品牌意識在美國人意識當中並不是根深蒂固，我們把定位定到先進到美國大學生當中去，把這個小冰箱賣到美國大學生宿舍。美國大學生冇有固定宿舍，隻是自己租房子，這種冰箱賣得非常好。我們想為什麼可以暢銷？我們瞭解一下。我們的冰箱像桌麵一樣，可以當一個小桌子，後來我們乾脆像火車上的車疊小桌一樣，可以放電腦。在大學生裡麵，這個產品推開之後品牌意識深入到他們心目當中去。你隻要抓住了企業創新，所有目的是為顧客創造價值，滿足這個需求，就一定有市場。原來的冰櫃可以打開蓋拿東西，對於美國婦女來說比較不方便，能不能改成下麵有抽屜，他第一天下午5點向我們提出建議。我們第二天上午10點拿出手工樣機，17個小時。提出這個建議要有速度，冇有速度就很難有商機。當時在中國確認冇有問題，我們就確認生產。現在成為美國連鎖店包銷產品，產量很大。企業的目的就是創造顧客，企業存在的目的就是創造顧客，如果不能創造顧客，這個企業不可能存在。好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。要主動去創造市場，而不是被動適應用戶的要求。\\n\\n其實在營銷理論界裡，始終都有堅持客戶價值和創新價值的聲音。\\n\\n美國西北大學菲利普．科特勒教授提出：營銷就是人類交換過程中滿足需要與需求的活動；\\n\\n美國營銷協會給營銷下的定義：以引導商品和服務從生產者到消費者流動的商業行為；\\n\\n傳統意義上的營銷觀念認為：營銷必須滿足消費者的需要和需求。\\n\\n\"
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