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\"用什麼樣的途徑開辟企業的藍海，是每個企業和企業家十分關注的問題。在大量的企業成功的案例中，我們歸納出開創藍海的七大方法：\\n\\n（1）開創新商品價值方法\\n\\n（2）營造潮流新價值方法\\n\\n（3）不斷拓展新疆域方法\\n\\n（4）紅海中開創藍海方法\\n\\n（5）過程中不斷創新方法\\n\\n（6）追隨顧客價值的方法\\n\\n（7）尋求新市場機會方法\\n\\n方法一：開發新商品\\n\\n企業的首要任務就是不斷推出滿足市場需求的新商品，新商品的推出是企業開創藍海最重要的途徑之一。\\n\\n近些年來，全球的鋼琴需求一直在下降——現代的父母並不像上幾代父母那樣重視孩子的音樂課，作為鋼琴行業的領導者，雅馬哈公司對市場銷售的下降心急如焚。但是，無論是加大廣告投入還是適當降低促銷，市場反饋卻令人失望。\\n\\n為了突破市場增長停滯的困境，雅馬哈公司對市場進行了研究調查，瞭解擁有鋼琴的家庭如何使用鋼琴。調查表明，美國、歐洲和日本的4000萬家庭中絕大多數很少使用購買的鋼琴，在大多數情況下，購買鋼琴時候的原因已不存在。孩子要麼停止了音樂課，要麼長大成人離開了家庭，家庭成員也很少彈鋼琴棗隻有很少的一部分人是出色的鋼琴彈奏者。對絕大多數家庭而言，鋼琴隻是一件傢俱，雖然冇有經常進行調理，但仍然狀態良好。\\n\\n在經過仔細的研究分析之後，雅馬哈公司認為，雖然總體的鋼琴市場發展需求停滯，但是隻要轉換戰略思路，重新定位，雅馬哈依然能夠取得業務增長的可能性棗雅馬哈把高級家庭中閒置的鋼琴看作為一個潛在的發展機會。雅馬哈技術部門為這種閒置的鋼琴研製出一種附屬播放器，這種播放器能夠將家庭已有的鋼琴轉化成一種古老的自動播放式鋼琴，它能夠播放很多存儲在一張磁盤上的曲目。在售價上，相比於價格高昂的鋼琴，播放器的價格可以讓鋼琴擁有者無需多加考慮就可以下決定心購買。\\n\\n對於雅馬哈公司來說，鋼琴市場發展的停滯並不意味著市場需求的全麵萎縮，而是因為某些次要的原因導致造成，如練琴的孩子長大離家，但在購買鋼琴的家庭中，他們對音樂的需求仍然是存在的，這就是增長停滯鋼琴市場中的新增長點所在棗雅馬哈公司不斷推出多種類型的鋼琴附屬物，最大程度地使家庭中閒置的鋼琴得到重新利用的機會，賦予了鋼琴一種新的定義，即將家庭鋼琴由一件隻供孩子練習的工具而用轉化為一件高級音樂播放器，從而開創新的需求。\\n\\n雅馬哈通過對鋼琴的重新定位，在保持鋼琴高雅格調、彰顯家庭品位的同時，延伸了鋼琴的使用功能，突破了鋼琴在價格高昂與使用不足上的矛盾，不僅抑製了鋼琴銷售額下降勢頭，也間接刺激了新的客戶購買意願，一片全新的市場出現了。\\n\\n2005年3月，白象方便麪在市場上推出了一款新品大骨麵，推出不久便上了央視“非常6 1”欄目，不到一年，傳出白象大骨麵單品銷量過億的好訊息，使得白象大骨麵成為中國方便麪業的一匹黑馬。大骨麵的成功，受到競爭對手的普遍關注，並紛紛效仿，使方便麪市場颳起了一股營養麵的“骨頭風”，“大骨彈麵”、“排骨麪”、“今麥郎彈麵”、“好勁道”等比比皆是，但不管怎樣跟風都很難動搖白象大骨麵的領導地位。白象大骨麵為什麼會一枝獨秀呢？\\n\\n根據有關方麵的調查顯示，方便麪已經成為人們心目中的垃圾食品，但是，隨著現在生產工藝的不斷進步，以及廠商不斷開發新產品，方便麪已經越來越講究口味、營養了。談到營養，其實市場上已有少量的以骨頭為賣點的方便麪，但隻是淺嘗輒止，在排骨上做文章，強調是排骨麪。這或許是因為骨頭湯麪的原因，在“骨頭”上，存在著一種普遍的共識：吃麪時，如果是真正骨頭熬湯，肯定是非常美味的。但是消費者無法“眼見為實”，難以讓消費者看到營養。但我們從中敏銳的發現了“骨類麵”所隱含的巨大商機，“骨頭”上有很多值得去提煉的賣點，正好確保骨骼的健康，已經得到了人們普遍的重視，骨頭中的很多成份，都是非常適合人體骨骼健康成長的，而常識告訴我們，骨頭中，大骨頭是最具營養和美味的。通過分析論證，將大骨作為賣點，開創方便麪新品類--大骨麵。采取占位策略讓競爭對手無法模仿，從而使大骨麵產品擁有絕對的領導地位。\\n\\n白象大骨麵開創了一個新的品種，挖掘了一個從未做過的新市場，占據了有利的市場空間，獨享一個無人競爭的市場。\\n\\n方傑，作為中國浴霸行業的開創者之一，倡導了一場改變國人千年習俗的衛浴革命。\\n\\n1993年，他和他的堂兄方勝康將浴霸產品引進中國，國人尚冇有浴室取暖產品的概念。方傑將浴霸定位為時尚產品，針對二十來歲的漂亮姑娘進行營銷。在國外作為一個白領能不能在家洗個澡，是一個時髦的生活方式，而浴室有冇有‘浴霸’，是衡量‘格調生活’的一個標誌。\\n\\n方傑就巧妙地利用了上海人的這種“媚洋”心理，將奧普浴霸在上海灘表現得精彩紛呈。方傑認為，會製造產品的企業家隻是凡人，而會製造消費概唸的人纔不是一般的人。奧普不僅把產品培育成了商品，更製造出一種舉國認同的消費理念--浴霸不是一個取暖器，而是浴室裝潢的必備設備。\\n\\n奧普浴霸的成長催熟了中國浴霸產業。經過10多年發展，浴霸產業現在有378家廠，1000多萬人從事這個行業。\\n\\n用新商品開拓市場獲得成功的案例很多，但並不是所有的企業和公司都能做好。像在國內第一個推出VCD產品的萬燕，始終都冇有從影碟機行業獲利。更有像摩托羅拉公司當年推出的銥星計劃， 在付出50多億美元的代價後終於走上不歸之路。\\n\\n新商品的推出必須注重兩個方麵的問題。一個是商品功能的問題，新產品是不是能滿足消費者的真實需求？或者存在很大的潛在需求？第二個是市場問題，產品在市場中是不是具有獨特的價值，是不是具有不可替代性？或者具有很大的競爭優勢等。\\n\\n中國人是比較迷信純粹技術的，但技術並不是越新越好。蘋果電腦技術領先微軟一大截，連微軟自己都不能否認。微軟的招牌產品不全是最先進技術的應用，但它憑藉產品功能的高性價比，將其它技術擊敗，使自己的技術成為行業標準。市場領先者不一定就是技術領先者，但肯定是產品功能領先者。“同行不同利”，不同利的最大原因就是他們所提供的功能不同。市場領先者通過建立自己的產品功能標準，來滿足消費者的潛在需求。\\n\\n成熟的消費者已經不再盲目求新。如使用手機，有的人隻會打電話，不會發簡訊，更彆提彩信了，對這類消費者，就冇有必要開發彩屏，甚至螢幕都不需要，做成待機時間特長傻瓜手機肯定會有市場。特彆要提一下定價，功能定價是前瞻性定價，即考慮產品量產後，市場所能長期接受的價格。有的企業對自己產品的功能過度陶醉，一旦定價過高，暴利就會引來過度投資，過度投資必然導致價格戰，極大地縮短產品和行業的黃金期。現在還有幾個人記得什麼是礦泉壺？企業的目標是要占領一個長期穩定的市場，恰當的定價會成為彆人進入市場的門檻。\\n\\n產品的創新一般有三種策略：\\n\\n傳統的思維定勢，進行觀念創新，將關注的焦點集中在當前和未來行業的產品功能所在以及功能轉移的方向和速度上。\\n\\n依托“旁觀者”的優勢。通過發現顧客潛在需求，進行產品和服務的功能設計，幫助企業成為行業的領先者，獲取領先優勢所帶來的超額利益。\\n\\n要不斷開發新功能產品，一種產品一經占領市場，企業就必須做好開發後續功能產品的準備。因為任何一種好功能遲早會被淪為基本功能。所以企業必須主動破壞行業中業已存在的資源優勢，不斷地發現和創造本行業及行業外新的競爭優勢。\\n\\n運用正確的策略去推廣新產品。這樣才能使消費者在短時間內認識、承認並接受新產品。\\n\\n新產品最初出現在市場上時，消費者對它還很陌生，因而在心理上缺乏安全感，這種心理障礙會導致許多消費者采取等待觀望態度。特彆是有些新產品問世，是對消費者原有的消費習慣、消費方式及價值觀唸的否定，很多消費者在心理上冇有接受及順應這一變化的準備，這會導致他們對新產品采取消極，甚至抵製態度。\\n\\n針對這些問題，企業在新產品進入市場初期，要采用各種方式手段，大力宣傳和介紹新產品的效能、效用，用途、使用方法以及為消費者所提供的服務，養消除消費者心理上的障礙。這一階段的宣傳，對於具有強烈消費**，求新、求美、求奇心理需要的消費者影響很大。他會因此而首先購買新產品和試用新產品，起消費帶頭作用。同時也起到了替其它消費者試用、驗證產品的作用。\\n\\n當產品進入了成長階段，產品在市場上己有了立足之地。這時的新產品購買者已不僅僅限於最早購買者即消費帶頭人，一些熱衷於消費的消費者，也已加入到購買新產品的行列中。與投入期相比，成長期產品質量趨於穩定，效能提高，成本下降，價格也可降低，這些特點對於消費者，很具誘惑力。但是由於新產品進入市場的時間不長，有些消費者對新產品仍持抵製態度。這時，企業除了繼續運用各種方式和手段宣傳新產品的優點外，還要充分利用新產品的消費帶頭人進行證詞性的宣傳，創造消費者間接試用和嘗試新產品的效果，打消消費者的顧慮，消除或減輕心理上的“不安全”感。\\n\\n這一時期，企業宣傳的重點是運用消費者樂於接受的方式，向他們宣傳和介紹使用新產品能為消費者帶來哪些好處，著重宣傳使用新產品後形成的新的消費習慣，消費方式與使用舊產品時形成的消費習慣、消費方式相比，有何優越性、科學性等等。使消費者能清楚的瞭解到使用新產品後，能為自己帶來新的利益，逐步消除牴觸情緒，及使消費者對原有消費習慣、消費方式及價值觀念產生動搖，直至放棄。這一時期，企業還要注意收集新產品的反饋資訊。由於消費者的個性心理特征不同，所以在消費上就表現為不同的消費需求，比如，消費者對新產品的某些效能指標特彆關心，併成為決定是否購買新產品的重要心理因素。企業要求及時有針對性地進行宣傳，消除消費者各種心理障礙，使新產品在市場上的發散不斷擴大直至普及，使新產品順利進入成熟狀態。\\n\\n還有一點就是把握時機，快速切入市場。\\n\\n台灣宏基集團董事長施振榮在分析日本企業10幾年來的衰落原因時，曾經說：“日本企業的優勢是產品的quality(品質)，不斷改善其品質。但是在電腦時代，因為是快速經濟，技術變化太快，產品更新的速度比單純質量上的完美更重要，所以日本企業過於注重quality反而成了它的劣勢，跟不上變化的速度。”所以，日本企業在數字技術領域普遍表現不佳，例如索尼推出MP3比蘋果晚了2年半，反應如此遲鈍，企業財務怎麼可能有好的表現。而且，由於新產品上市慢，錯過了最佳機遇，不僅要損失利潤，還會破壞品牌形象，當品牌貶值之後，“品牌溢價”必然降低，再推出新產品就更不容易定一個好價錢，最終又導致企業盈利能力下降，形成惡性循環。\\n\\n即使在日本公司之間，速度慢的企業日子也會更不好過。日本奧林巴斯2004年，全年淨虧損118億日元(約合1.12億美元)，虧損的主要原因在於包括數碼相機在內的映像業務出現高達239億日元(約合2.2億美元)的巨大虧損。\\n\\n奧林巴斯所犯的最主要的錯誤在於產品開發的速度太慢，而且產品設計冇有跟上市場潮流，公司的新產品在推出時機上總是比競爭對手晚了一個月左右。不要小看這一個月，每一代產品的更新換代都是一次小型洗牌過程，2004年是數碼元年，在這一年，數碼廠商輪番進行了瘋狂的價格戰、廣告戰及新產品戰，無論在哪一輪戰術上，奧林巴斯都未能占得先機，晚一個月就意味著失去了一個月的“撇脂”的機會。雖然目前奧林巴斯仍然是緊隨佳能、索尼和柯達之後的全球第四大數碼相機製造商，但是近一兩年它的新產品釋出總是慢一拍，產品也比較單一，所以降價對奧林巴斯的衝擊尤其大，致使奧林巴斯盈利情況受到嚴重影響。\\n\\n除了行業的個性以外，各國市場的區彆也會對“速度”提出不同要求。和西方相對靜止穩定的市場不同，中國市場每兩三年就會發生巨大的變化，這種巨大變化不僅存在於資訊行業這樣的高技術行業，也存在於大眾消費品行業等技術含量低的行業。也正因為這樣，在中國市場上，速度成為競爭中的一個決定性力量。\\n\\n寶潔公司的營銷能力早已被營銷界所公認。在全世界範圍內，寶潔公司培養的品牌經理和通用電氣培養的CEO一樣，擁有最好的美譽度。但2002年，寶潔在中國市場卻打了敗仗，推出的第一個本土品牌棗潤妍洗髮水在上市1年半後無所作為，不得不黯然退市。\\n\\n潤妍洗髮水的推出，是為了應對奧妮等競爭對手持續不斷對其發動的“植物”、“黑頭髮”等概念進攻。寶潔在1997年調整了產品戰略，決定為旗下產品中引入黑髮和植物概念品牌棗“潤妍”。\\n\\n在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發新產品。從消費者到競爭對手，從名稱到包裝，寶潔處處把關，寶潔還進行了長達3年的市場調查和概念測試。在寶潔按部就班研發潤妍時，1998年發生了一件大事。“植物一派”、“黑頭髮，中國貨”的開拓者重慶奧妮由於錯誤的廣告策略遭遇巨大失敗，市場份額急劇縮水。曾被奧妮牢牢占據的“植物”、“黑頭髮”概念市場，此時出現了空白。如果寶潔能夠抓住這個千載難逢的機遇，快速推出潤妍，肯定會大獲成功。但是寶潔仍然不緊不慢，於是這個機會被夏士蓮黑芝麻洗髮水抓住了，成功填補了奧妮首烏留下的市場空白。等到潤妍終於上市時，麵對的競爭形勢與它在漫長的三年裡設想的形勢完全不同，潤妍剛一上市就要逆水行舟。潤妍在上市之後2年內的銷售額大約1億元，廣告費用約占10%。2年中，潤妍雖獲得一些消費者認知，但其最高市場占有率從未超過3%，不過是飄柔市場份額的1\\/10，這樣的業績在寶潔看來就是失敗，所以潤妍很快就退出了市場。\\n\\n潤妍在營銷上的所犯的最嚴重的錯誤是：它的效率太低，市場反應速度太慢。麵對奧妮敗退、市場出現瞬時空白的大好時機，最重要的是用儘快的速度推出產品，以填補市場空白，但重視流程、作業嚴謹的寶潔卻把3年寶貴的時間浪費在市場論證和研究上，這麼做，風險就降低了嗎？不。由於競爭對手在這個細分市場的崛起，寶潔的機會反而下降了。寶潔潤妍的悲劇，在很多在中國市場上廝殺的跨國公司身上，屢屢上演。無視市場機遇是營銷管理所能犯的最大錯誤。\\n\\n在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特彆重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品，是獲得經營差彆化優勢的重要內容。片麵追求產品品質的完美，卻忽略了速度的重要性，必將錯失市場機會、導致盈利能力下降。企業要獲得經營差彆化優勢，必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講，產品本身還有一些缺陷，但隻要不會給消費者帶來危險或損失，企業也應該儘快推出該產品，讓那些焦急的消費者能夠儘快應用，這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題，可以通過研發在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作係統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，在快速推出改進型產品，使得微軟占領了市場，也給消費者帶來了利益。在這種強調速度的經營理唸的指導下，微軟最擅長的似乎不是在某項技術上深入地探索和完善下去，而是快速獲取新技術，再目的明確地將那些原來並不相乾的技術組合到一起形成具有某些全新功能的產品，然後在第一時間把這種也許還不完美但絕對有創意且方便操作的產品推薦給客戶。微軟的視窗係統就是這樣指導思想的典型產品。前期的視窗係統是一種漏洞百出的產品，但是技術上的缺陷可以不斷地補救。最重要的是：客戶拿到了實實在在的產品，客戶從使用產品中得到的樂趣和利益遠遠大於一些技術缺陷所帶來的不便。這就是為什麼微軟的產品總像是發育不全需要後天補救的早產兒的原因，也是微軟如此成功的一個關鍵性因素。\\n\\n在爭奪消費者的戰場上，過分沉迷於技術或單純產品意義上的完美是錯誤的。耗時太長的幕後研究不一定符合消費者利益，因為遠水解不了近渴，隻有實實在在的產品才能在瞬息之間鎖定勝局。\\n\\n快速推出新產品使一家企業可以率先進入市場，從而從一開始就建立優勢。這要求企業不僅具備很好的研發能力，更必須時刻關注消費者的需求，同時在內部的各個職能單位之間實現高效率的協作。在產品大眾化階段，快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業隻有不斷推出各類新產品，才能在市場上占據一個主流位置，否則，很容易被采取這種策略的競爭對手趕上或超越。\\n\\n2003年，摩托羅拉手機被三星超越，淪為手機市場的世界第三，失敗的原因就是產品更新速度慢。痛定思痛，摩托羅拉公司在2004年展開反攻，策略就是麵向高階市場、加大新產品推出速度。全年推出40餘款的新產品，基本保持平均一個月3款以上新產品的速度。這些新產品大多數主攻高階市場，標準配置級彆普遍高於2003年。摩托羅拉的市場戰略抓住了手機市場的兩個關鍵點：新產品推出速度和高階市場，從而改變了一度出現的頹勢，在競爭越來越激烈的市場環境下，控製住了下滑的趨勢，還提升了自己的贏利能力。\\n\\n快速推出新產品已經成為企業追求差彆化優勢的主要方法，也使企業有機會利用撇脂定價法來攫取短暫的、豐厚利潤，因此，快速推出新產品對於企業的贏利能力和長期競爭力具有舉足輕重的作用。\\n\\n方法二：營造潮流價值\\n\\n我們可以用“趨勢經濟”這個詞來表達營造潮流的價值，因為人雖然有追求新鮮事物、標新立異的天性，還有一個“隨大流”的心理。在某種意義上來講，人並不是完全理性的，當一種潮流逐漸形成的時候，人們會趨之若騖。不難解釋為什麼會有那麼多的“追星族”。在市場裡，營造潮流就是營造“追星族”的市場。有時候它就像一片突如其來的藍海。\\n\\n賈斯廷·澤拉達和史蒂文·豪斯多弗年方17，來自洛杉磯市郊。在7月4日的美國國慶節週末，他們自行來到美國南部的阿納海姆--不是去迪斯尼樂園玩，而是去看附近會議中心舉辦的\\\"2004年動漫展\\\"。他倆都是日本動漫迷，兩人還把自己扮成了自己喜愛的動畫人物，一個頭綁武士頭帶，手持利劍，一個身披毛披風，一隻手裝扮成一個巨大的金鉤。豪斯多弗說：“我的一些朋友認為日本的東西都很酷。”\\n\\n事實上，動漫隻是正在形成的一股潮流的最直觀體現。過去幾年裡，在許多體現時尚的行業，從兒童玩具到娛樂業、手機和賽車，日本已經成為了一支越來越重要的力量。Marubeni研究所主任杉浦勉在4月的一份報告中估計，在2002年，包括音樂、圖書、雜誌、電影、手工藝品、收藏品、專利使用費和文藝表演在內的日本文化出口的產值已達150億美元，比1992年的50億美元有了大幅增長。當然，這個數字並未將日本對於在其他地方生產的產品產生的影響計算在內。這還隻是開始--杉浦估計，現在在日本之外有約300萬人在學習日語，而在1990年這一數字僅為100萬人。\\n\\n雖然日本的文化產品大部分出口到亞洲其他國家，但是現在越來越多的美國消費者也開始喜歡日本風格。日本漫畫典型的大眼睛人物造型正在影響著美國的玩具、卡通、連環畫、電子遊戲，甚至還有電影。雖然美國孩子以前就一直迷戀日本的文化產品，從哥斯拉（Godzilla）到任天堂，但是這些產品的品種數量從冇有像現在這麼多，而且接受的人群也遠遠超出卡通網（Cartoon Network）電視頻道的收視者範圍。\\n\\n對於美國的文化商人來說，這種轉變可謂意義深遠。與過去那種緊盯美國市民，從中發現可以被包裝、大規模生產並輸往國外的潮流的作法不同，市場開拓者將不得不學會適應潮流的進口，就像當初適應潮流的出口一樣。杜克大學文化人類學教授安尼·阿利森說：“美國長期以來一直是世界文化的中心。在電影、音樂和食品各個方麵，它享有獨一無二的地位，但是現在情況不一樣了。”\\n\\n日本流行文化在美國成了主流，相關的大型業務也因此應運而生。例如，TOKYOPOP公司的利維就從軟銀金融公司和三井物產等大型投資機構那裡募集到了1200萬美元的風險投資資金，而且在過去一年裡，他還與美國傳媒業巨人維亞康姆、20世紀福克斯和沃爾特-迪斯尼等公司達成了多項許可交易。日本藝術家村上隆和奈良美智的聲譽也在與日俱增。在今年5月份舉行的索思比當代藝術品拍賣會上，他們創作的形態怪異的形象和圖案作品都創下了天價，一幅作品可賣到數十萬美元。路易威登公司的首席設計師馬克·雅各布斯對村上的作品推崇備至，他請村上設計了一係列手袋，現在這些手袋為這家奢侈品巨人創造的全球業務價值已達3億美元。\\n\\n日本的休閒方式也滲透到了美國文化中。就以“滑車運動”為例吧，這是一種職業的賽車運動，最早在日本崎嶇的山路上興起。車手在橢圓形的賽道上做急轉彎，讓汽車發生側滑。勝負就看他們控製側滑的能力、車輪掀起煙塵的濃度以及在未觸及防護牆的前提下車身靠近防護牆的距離。\\n\\n今年夏天美國舉辦了首屆職業滑車巡迴賽，雖然賽車手和裁判多為日本人，但是場外的讚助商卻都是重量級的西方公司，其中包括戴姆勒-克萊斯勒的Mopar零件集團和Cooper Tire and Rubber公司。通用汽車公司龐蒂克分部的市場營銷主管馬克-漢斯·裡奇說：“這種巡迴賽與美國汽車大賽截然不同。”馬克的分部讚助一支車隊，這支車隊駕駛的就是他們的一輛新型GTO車。“這款車車身不寬，車體也不大，但是能製造很多煙塵。”\\n\\n同時，玩著日本電子遊戲長大的美國孩子現在也正把他們的興趣擴展到其他日本產品上，甚至還創造了自己的日式產品。以醜娃娃（Ugly Dolls）為例，這個售價30美元的布娃娃係列產品是由大衛·霍瓦斯和他人共同開發的。這位33歲的商業藝術家就是在玩日本電子遊戲和日本機器人玩偶中長大的。霍瓦斯說，他的古怪的布娃娃造型來源於他對日本卡通、玩具和連環畫的初期印象。現在，從Barneys New York商店到Giant Robot等專賣亞洲文化產品的精品屋，每月醜娃娃的銷量很大。他說：“美國人四處尋找我們的醜娃娃，他們以為這個可愛的小東西是從日本進口的。其實它就產於美國布魯克林。”\\n\\n日本是一個非常具有創新精神的國家。世界上最多的實用新型專利出自日本。當某一行業的創新達到空前的高度，併爲消費者廣泛接受時，流行的趨勢就產生了。\\n\\n上麵的案例是日本在文化產業上取得的成功，在其它很多領域，日本人也一樣在領導著消費趨勢。\\n\\n談起豆腐，可以說是婦孺皆知。中國人發明豆腐還有一個有趣的故事：漢高祖劉邦統一天下後，人民安居樂業，其孫劉安聰明伶俐，深得劉邦喜愛。一次劉安為劉邦辦了一件大事，被高祖封為淮南王。他為了感謝封賞，積極招攬天下方士，聚於八公山煉丹，尋求長生不老藥，以獻給高祖。一次一方士用黃豆磨後加入鹽鹵，煉起丹來。誰知靈丹妙藥冇練出，卻奇蹟般地將白嫩細膩的豆腐給“練”了出來。\\n\\n唐朝時，大量日本留學生來中國學習，豆腐的製作技術也是在那時被傳了過去。現代的日本豆腐已經是今非昔比了，日本的豆腐製作商們頻出鮮招，生產出了許多五花八門的豆腐製品來。單從色澤上就有淺黃色的芝麻豆腐、米黃色的雞蛋豆腐、金黃色的桔子豆腐、鮮紅色的草莓豆腐、淺綠色的疏菜豆腐、淡紫色的海帶豆腐、深紫色的紫菜豆腐……林林總總使人目不暇接。這些利用食品的天然色彩製成的豆腐，營養成分得到合理配置，也使人們餐桌上的豆腐菜肴變得更加豐富多采。\\n\\n豆腐是我國最早發明的，而今我們卻用大量的外彙回過頭來購買日本豆腐，我們許多酒店餐館製作菜肴時，愛用從日本進口的雞蛋豆腐，日本豆腐那細膩柔潤的口感讓人開心。日本豆腐現在很有名氣，目前中國市場和中際市場上都很流行。\\n\\n日本流行文化崛起的部分原因是新近來自中國和韓國的競爭所致。為了與低成本的產品展開競爭，日本設計師被迫通過增添更多的設計和時尚元素來使自己的產品與眾不同。例如，豐田汽車公司的Scion xB車之所以能在美國大獲成功，就是因為它是一款針對年輕駕駛者的典型的箱式貨車，初期在日本頗為暢銷。在手機方麵，日本在設計上極具創新精神，它率先推出了手機式照相機，現在還利用手機提供從漫畫到本地天氣預報和地圖的多種付費服務。軟件開發商Macromedia公司的移動設備總裁朱哈·克裡斯坦森在去日本出差時總要到秋葉原轉一轉，那兒是東京附近的一個電子產品專營區。克裡斯坦森說：日本是一個發現潮流的絕妙去處，那兒的東西再過兩三年就會在這兒流行起來。\\n\\n在激烈的競爭環境中開創新的風格，製造潮流，是擺脫低層次競爭的一個非常有效的途徑，開辟的市場是一塊更大的藍色海洋。\\n\\n在這裡，我們不可忽視“墒”價值的作用。日本這個國家已經造就了一個相當龐大的休閒階層。以日本的年輕女性為例，她們現在雖然從事著高收入工作，但是仍然與父母住在一起，這使得她們可以自由支配的收入多了不少，追求時尚的群體相當龐大。她們用這筆錢購買各種各樣的東西，從高檔時裝到昂貴的洋娃娃藏品，不一而足。一個新產品麵市馬上就會有一大群追捧者，潮流在這裡可以迅速形成。例如，運動鞋巨頭耐克公司就在東京釋出了幾款新式運動鞋，這些鞋出現在紐約追逐時尚者腳底的時間便指日可待。迪斯尼公司消費產品部的營銷經理羅傑·懷特說：“東京、紐約、倫敦和洛杉磯的孩子們都是氣息相通的。如果你在這些城市打出名聲來，通過互聯網，你的產品就會很快傳遍各地，跟病毒一樣”。\\n\\n方法三：不斷拓展疆域\\n\\n日本的幾大汽車廠商就是最成功的藍海策略實施者，他們如果都在日本國內這個紅海拚殺，那無論他們多麼強大，他們都會失去世界汽車市場這個藍海。\\n\\n第一次石油危機後，日本的緊湊型小客車以其省油、重量輕、質量好、設施完善、價格便宜、售後服務周到等優勢一舉打入國際市場。 1970年日本汽車出口量為109萬輛，1974年汽車出口量超過原西德，並一直居世界第一位，1980年汽車出口量增到597萬輛，1981年出口量為605 萬輛，占日本總產量的54％，其中轎車為394.7萬輛。美國是日本最大的海外市場，1980年向美國出口轎車190萬輛，1981年為186萬輛。1988年為210 萬輛，1990年達340萬輛，在美國市場的占有率已達34％。如將在美合資建廠生產的轎車計算在內，其市場占有率達39％。由此可見日本汽車在國際市場上的競爭能力是其他國家無法比擬的。\\n\\n由於國內同類市場競爭十分激烈，浙商紛紛走出國門，開辟海外市場。\\n\\n如今，在世界許多地方，不僅有古老的唐人街，還出現了一些新興的中國商城或市場。在這些專門經營中國商品的地方，最多的是來自浙江的商人。目前約有500萬浙江人在國內和世界5大洲創造財富，其中在境外經商的達到100多萬，“浙商”已成為中國第一大商幫。\\n\\n外貿出口占銷售總額比重已達50％，2002年義烏市出口商品交貨值達15億美元，貨物外運量超過20萬標準集裝箱流。\\n\\n繼俄羅斯的南寧樓、巴西的中華商城、南非的中華門之後，最近他們又揮師歐亞大陸橋的伊斯坦布爾，將在其繁華地段建設一個占地2.5萬平方米的中國商貿城。經濟學界為此驚呼：以前是“有市場的地方就有浙商”，現在是“有浙商的地方就有市場”。百萬浙商闖世界，正書寫著中國民間對外經貿交流史上輝煌的一頁。\\n\\n2003年，浙江民營企業已有30多萬家，產值達8270億元，出口創彙1211億元，這些指標連續6年穩居全國第一。在最新公佈的中國最具競爭力的民營企業50強中，浙江的企業達到26家，超過半壁江山。\\n\\n來自台灣的“石頭記”真石飾品專賣店從1998年開始以一種“不倫不類”的姿態殺入內地珠寶首飾市場，並迅速得到一群少男少女的追捧。隨後，紅白相間的繁體字的招牌便明星般地鋪滿中國各大商業步行街。早幾年就有人預言：所謂時尚，就是遲早要過時的！危言聳聽之下，“石頭記”的專賣店反而越開越多，至今已有600多家。2005年，蘇木卿把廣告做到了央視黃金時段，招標現場，很多記者把蘇團團圍住，問得最多的是：“石頭記究竟是做什麼的？”蘇很儒雅地回答：“我們做的是平民珠寶。”\\n\\n石頭記孕育於上個世紀70年代，台灣的經濟慢慢起飛，工業化的腳步迅速地改變著人們的傳統思維，尤其是繁榮的玉器加工業，一度占據了世界80％的市場份額。蘇木卿三個在濁水溪畔長大的兄長走出偏僻的農村，在基隆市郊開了一個小作坊，為顧客加工玉器。蘇木卿來到兄長的作坊“打工”已經是十幾年後的事情。1983年，蘇揣著台灣成功大學工商管理學士學位，一腳踏進了生意場。此時，玉石加工產業已經在當地延續了數千年，並且冇有人覺得應該改變些什麼。蘇木卿加盟的這一年，這家作坊開始了第一次質變，組建成為台灣圓藝珠寶有限公司，產品主要銷往美國等發達國家。1986年，成立僅僅三年的台灣圓藝珠寶有限公司，資產達到台幣2400萬元。但好景不長，繁榮僅僅是曇花一現。在規模迅速擴張的同時，圓藝珠寶有限公司管理層的素質冇有及時提升。同時，寶玉石界的競爭日益加劇，蜂擁而至的同行們互相壓價搶奪市場，利潤空間越來越少，1980年代末，台灣經濟泡沫破裂，圓藝珠寶有限公司20年的積累幾乎被耗儘。\\n\\n蘇木卿冇有退路，隻有從頭再來。他選擇了到內地發展，成為最早到內地投資的台商之一。1990年代初的內地，改革開放雖然已經進行了10餘年，但對於到內地投資，台商們還是猶豫的多，行動的少。1990年，34歲的蘇木卿來到廣東東莞，以100萬元人民幣創辦了廣州圓藝有限公司(簡稱“圓藝”)。業務上，他做的還是熟悉的來料加工，憑著在台灣多年的經驗和香港怡安集團主席黃達華的幫助，蘇木卿在三年時間內完成了資本原始積累，圓藝也在南中國站穩了腳跟。1993年10月，圓藝在廣州建立了一個占地6000平方米的大型廠房，采用當時最先進的自動化設備，準備在玉石界大展拳腳。蘇木卿剛剛找回了創業的自信，就遇到了上個世紀90年代流行的倒爺經濟。圓藝在成都、南陽、瀋陽等地建立有自己的批發點，但是，橫行於各地的倒爺們隨意掌控價格，把市場搞得一團糟，圓藝被捆住了手腳。蘇木卿苦思冥想怎樣直接麵向消費終端，避開倒爺們的通道，讓企業真正接近市場。他發現，打破傳統經營模式才能贏得巨大商機。其實，蘇木卿長期以來都在醞釀改變圓藝的銷售方式，倒爺們的難纏加速了圓藝的銷售轉型。蘇木卿剛入行的時候就想把玉器賣到雜貨鋪去，但當時這種自貶身價的做法簡直是異想天開，鋪子裡德高望重的老師傅們是不會接受的。1995年，蘇木卿終於走出了重要一步，建立了一套比較成熟的品牌＋連鎖的經營模式，直接麵向消費終端，但此時，蘇木卿的企業尚冇有一個響亮的品牌。\\n\\n1996年，在CI策劃還不太成熟的內地，花幾十萬元請專業公司對企業文化和視覺識彆係統進行策劃，是非常奢侈的事情，尤其是對於一家規模不大的企業。蘇木卿卻做了，他先後請3家廣告公司為公司策劃品牌形象。最終，蘇木卿一篇名為石頭記的隨感啟發了廣告人，石頭記品牌就此誕生，蘇木卿覺得這是一個貼近產品、貼近消費者的好名字，簡樸中透著某種古典情懷。這個品牌的確定花費不菲。蘇木卿透露“石頭記品牌從開始籌劃到最後定稿，花了大概50萬元人民幣。”1998年元旦，第一家石頭記連鎖店在南京開張。蘇木卿希望在這個很中國的品牌之上建立一個龐大的品牌連鎖集團。石頭記這個名字預示著蘇木卿要在寶玉石界玩一個概念遊戲。石頭記加工出來的產品以首飾為主，初期材料主要是寶玉石，屬於奢侈品，有著保值增值的功能。但石頭記隨後推出的“真石飾品”概念大大擴展了加工原料範圍。在以往中國人的觀念中，玉值錢，石不值錢。“石頭記”跳出了玉的圈子，廣泛利用各種漂亮的石材加工首飾。在各種模擬珠寶大行其道的時候，返璞歸真的石頭記真石飾品給人一個全新的感覺。玉與石，這兩個看似相差甚遠的概念在石頭記得到了重新詮釋，也讓石頭記大大降低了成本，開發出了十幾元的吊墜，幾十元的耳環，一兩百元的項鍊。石頭記從此脫掉了奢侈品的帽子，不用繳納奢侈品行業的重稅。輕裝上陣的蘇木卿舉著平民珠寶的大旗開始在中國內地迅速拓展。到1998年底，石頭記加盟店的數目為38家，1999年底，加盟連鎖店突破了100家。石頭記的消費群體由原來的以少男少女為主，逐漸擴展到了中年人。蘇木卿不肯透露專賣店的盈利情況以及他自己的資產總量，但記者瞭解到，近年來，石頭記的營業額保持著年30％的增長速度，加盟連鎖店已達600多家，蘇木卿當年初到內地時的100萬元人民幣現在已經滾動出逾億元的龐大資產。\\n\\n2004年4月8日，投資1000萬美金的石頭記花都工業園封頂。蘇木卿透露，該工業園是國內最大的寶玉石加工基地，正式投產後，石頭記的生產規模將擴大15倍。1000萬美元的投資對於石頭記今天的實力而言也不是一個小數目，能夠這樣慷慨地放手去搏，是蘇木卿覺得石頭記這個培育了8年的品牌到了大放光彩的時候了，他設想，在中國內地奠定了基礎之後，石頭記還將代表中華古老的玉石文化走向世界。對於石頭記而言，保持一個品牌的持久活力是一件不容懈怠的事情，在產品喪失了保值功能的情況下，款式稍微陳舊，就很容易被喜新厭舊的消費者拋棄。近幾年，蘇木卿的品牌建設點子層出不窮，開架銷售、店麵的個性裝修，創辦雜誌美人誌，花大量精力拍精美的電視廣告，在全國進行促銷，在央視2005年黃金段位做廣告。在央視黃金時段做廣告花去了石頭記一年宣傳費用的一半，作為一家成長型小企業，這種舉動雖然有點冒險，但蘇木卿認為是值得的。蘇木卿坦言，飾品行業想做大規模還是很難的，石頭記在走一條冇有人走過的路，隨時都麵臨成為鋪路石的危險，在這個生產能力過剩的時代，品牌是唯一值得堅守的東西。石頭記工業園的大草坪上有三棵榕樹，是蘇木卿等3名早年共同創業的台商親手栽下的，對他們而言，一切坎坷都已變成一部傳奇。\\n\\n\"
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