我們努力不為彆人，隻為成就更好的自己 百舸爭流，不進則退
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百舸爭流，不進則退
競爭有如搶灘登陸，這個時候你冇有退路，要有置於死地而後生的氣概。後退，是汪洋大海，生還的希望是冇有的，前進，儘管道路崎嶇，甚至冇有道路。崎嶇的道路，你得踏平它，冇有道路就開辟一條。這樣也是等待你的是成功的喜悅和收穫的滿足。
現實是殘酷的。在人生的競賽場上，冠軍隻有一個。成功者的背後，總有一些人被擊垮、倒下。
要想不倒下，你就得抓住、搶占每一個的機遇，擊垮了所以的對手。
凱勒爾是這樣的一個成功者。他在第一時間把握機遇，第一時間采取行動，第一時間發出攻擊，然後取得了令人羨慕的成功。
有哪一家航空公司的經理願意穿上小醜的服裝做廣告？又有誰敢於把客機塗成《海底世界》殺人鯨的模樣？在凱勒爾滑稽表演的背後，隱藏著前無古人的創造之路。
對西南航空公司的最初構想誕生在餐桌上。1967年，凱勒爾在聖安東尼奧市一家律師事務所工作。一天，他和一個名叫羅林·金的當事人走進了一個酒吧。羅林·金是一名優秀的飛行員也是一個傑出的商人，當時在得克薩斯州一家航空公司工作。他熱情地向凱勒爾介紹太平洋西南航空公司和加利福尼亞航空公司的情況。加利福尼亞公司用兩架飛機經營短程、低價的州內航線，市場行情看好。說到這裡，金抓起一塊餐巾，疊成三角形，分彆代表達拉斯、聖安東尼奧和休斯敦。金的想法是：目前大航空公司都熱衷於長途飛行，對短途飛行不屑一顧。如果我們能夠組建一家航空公司，依照加利福尼亞公司的做法，開辟三市之間的航線，經營短途空運業務，將會有廣闊的商業前途。
西南航空公司津津樂道的傳奇有點像民間故事。但曆史更真實。1967年西南航空公司籌建時，烽火連天。得克薩斯州原有的航空公司拒絕割讓市場，西南航空公司必須為自己的生存而戰鬥。凱勒爾擔任公司的法律代表，頻繁出入得克薩斯州最高法院，為公司贏得了得克薩斯州天空的競爭權。他的人格魅力和鬥爭精神鼓舞著西南航空公司，這家小公司終於在1971年開始運營。
當西南航空公司擠進美國航空市場後，它立即遭到了其他各大型航空公司的激烈反擊。
直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍隻擁有4架飛機，隻飛達拉斯林斯敦和聖安東尼奧3個城市，在巨人如林的美國航空界來說，西南航空公司應是一位小矮人。但西南航空公司的經營成本遠遠低於其他大航空公司，因而它的票價也大大低於市場平均價格，吸引了大批乘客。麵對西南航空公司發動的價格戰，大型航空公司不肯示弱，它們與這個闖入市場的不速之客展開了降價大戰。
對於絕大多數小企業而言，如果試圖在價格上與實力雄厚的大企業進行競爭，那無異於自取滅亡。大企業可以憑藉充足的財力為後盾，把價格壓到比小企業還低的水平，與小企業拚消耗。小企業有限的資源很快會被耗乾，從而黯然出局。
冇有退路的凱勒爾絞儘腦汁壓縮公司的成本，最後，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰，而且做到了任何一家大型航空公司都無法做到的低成本運營。從此，西南航空公司走上了發展的快車道。
在70年代，西南航空公司隻將精力集中於得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據了主導地位。
進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務範圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。
到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。它已擁有141架客機，這些客機全部是節油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落。由於飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。
低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。1994年2月，西南航空公司開通了前往俄亥俄州克利夫蘭市的航線。到年底，克利夫蘭霍普金斯機場的客流量比1993年上升了9．74％。該機場的一位經理說：“今年機場客流量突破了曆史高記錄，這些新增的乘客幾乎全是西南航空公司送來或接走的。”
麵對咄咄逼人的西南航空公司的擴張勢頭，許多競爭對手不得不調整航線，有的甚至望風而逃。例如：當西南航空公司的航班擴展到亞利桑那州鳳凰城時，麵臨破產危險的美國西方航空公司索性放棄了這一市場；而當西南航空公司進入加利福尼亞州後，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯——舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程機票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。
一些西南航空公司尚未開通航線的城市主動找上門來，請求凱勒爾儘快在自己的城市開設新線。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了兩名代表前來西南航空公司總部遊說，這兩人一位是該市商會主席，另一位是該市機場經理，凱勒爾答應了他們的請求，在幾個月後開通了這條新航線。在1994年，西南航空公司一共收到了51個類似的申請。
西南航空公司的低價格戰略戰無不勝，到1995年，凱勒爾發現已找不到什麼競爭對手了。凱勒爾說：“我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”
今天，西南航空公司已是美國第四大航空公司，它每年提供2200個航班，運送近5000萬名旅客。在美國大航空公司中，西南航空公司的增長勢頭與利潤水平也是無人能敵的。
從一家不起眼的小航空公司發展到今天美國第四大航空公司，是什麼造成西南航空公司異軍突起的？
最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨到的眼光和他的發展戰略：搶灘登陸，激流勇進。西南航空公司從創業伊始，就成功發展出它們的定位策略。凱勒爾自得地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家隻提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”
競爭有如搶灘登陸，這個時候你冇有退路，要有置於死地而後生的氣概。後退，是汪洋大海，生還的希望是冇有的，前進，儘管道路崎嶇，甚至冇有道路。崎嶇的道路，你得踏平它，冇有道路就開辟一條。這樣也是等待你的是成功的喜悅和收穫的滿足。
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