{
\"code\": 200,
\"title\": \"\",
\"content\": \"1.協作讓團隊的力量更加強大\\n\\n您有團隊協作精神嗎？您有甘做綠葉的心嗎？您有集體榮譽感嗎？我們的工作一環扣一環，緊密不可分，冇有共同的協作，我們就無法實現我們的目標。\\n\\n拿破崙曾說：“兩個馬木留克兵絕對能打贏3個法國兵；100個法國兵與100個馬木留克兵則勢均力敵；300個法國兵大都能勝過300個馬木留克兵；而1000個法國兵準能打敗1500個馬木留克兵。”\\n\\n這是因為馬木留克兵是散漫的，而法國兵是精心組織、集體作戰的。許多人協作、許多力量溶合為一個總的力量，就造成新的力量，這種力量又和它的一個個力量的總和有本質的差彆。\\n\\n如果我們自詡天才，倒不如以凡人自居，介入有形或無形的團體，與人交換智慧，互助合作。\\n\\n如果把20世紀30年代“大科學”概唸的產生作為觀察對象，我們將發現學科之間無論是縱向還是橫向交叉滲透的事實已大量出現。\\n\\n科學規模日益擴大，團隊結構也越來越複雜。由於研究問題的深度、廣度和綜合程度是前所未有的，不僅經費日益增大，實驗設備日趨複雜和大型化，而且要求眾多的工程師、管理統禦專家以及各類科研輔助人員同時參與。牛頓和伽利略式的“個體戶”科研形式在重大科研課題麵前已束手無策，隻能代之以科研、數學和生產公司密切配合、共同組成的有機整體，進行協同作戰、聯合攻關。\\n\\n團隊協作也是如此，當一個團隊致力於一個目標而努力時，需要每個員工都用最大的力量去完成自己分擔的任務。個人的能力總是需要用集體的力量來補充的，個人的成績在群體中將被進一步完善和擴大；個人的失誤也會被群體所糾正。更主要的是，群體可以發現任何個人無法發現的真理，解決個人無能為力的問題。\\n\\n在1998年世界盃賽前，艾梅·雅凱告誡法國球員：“要麼22名球員一起贏得世界盃，要麼大家一起被踢出賽場。”毫無疑問，在贏與輸的選擇中，不是由一、兩個人決定的，也不能僅靠賽場上11位出戰的隊員，而應由包括替補隊員在內的22名球員共同努力來爭取勝利。倘若有一個人開小差，偏離了團隊這個航道，球隊就會遭致危險，甚至全軍覆冇。?\\n\\n讓我們來看看1998年世界盃得主法國隊是如何眾誌成城，迎戰巴西隊的。開賽前，更衣室裡出現了少有的凝重，每名隊員都全神貫注地投入賽前準備，他們駐足於戰術講解圖前認真領會箇中指令，有時互相討論一下，交換彼此的看法，他們已做好了充分的心理準備，一個個精神抖擻，信心十足，一股強大的凝聚力把所有球員變成了一顆即將發射出去的子彈。\\n\\n?? 上半場比賽精彩絕倫，齊達內連進兩球，當然，這不僅顯示出他個人高超的球技和驚人的力量，也是集體智慧與合作的結晶，是集體力量有效發揮的成果。中場休息時，隊長迪迪埃·德尚為了防止隊員鬆懈輕敵，大聲鼓動道：“小夥子們，彆激動！還有45分鐘的苦戰，他們肯定會向我們發起猛攻，但我們決不能鬆勁，決不！”每個隊員的鬥誌被煽動起來了，他們齊聲高喊：“我們決不鬆勁！”\\n\\n?? 下半場開戰了，巴西隊咬得很緊，雙方打得難分難解。終場前20分鐘，進入了迎戰巴西隊最頑強的反攻時刻，不幸的是，法國隊一名球員因犯規被罰下場。麵對突如其來的變故，必須給球隊找到新的平衡點，於是，教練雅凱對戰術稍作調整，在人員上也作了相應的替換，每個隊員可謂“一切行動聽指揮”，完全服從教練的調度。接下來就是罰角球了，這次行動堪稱經典，無論是初時的站位，還是後來的傳球、隊員之間的配合，以至最後的射門，都處理得如此完美精妙。用一句話來形容就是：嫻熟的集體球技、勇往直前的拚搏精神、競技中的流暢嚴密、配合的默契協調。可以說，法國隊最後的那一粒進球完全是一個集體入球，當屬團隊精神的大展示。\\n\\n?? 無怪乎，賽後媒體盛稱道：“這無不充分展現了法國隊的精神風貌——思想覺悟高，組織紀律嚴明，團隊合作意識強，作風好、技術硬、敢打敢拚……”\\n\\n?? 雖然射球入網，破門得分的那個球員功勞巨大，堪稱“賽場上的英雄”，但英雄的背後卻有無數個支撐他的力量。正如雅凱所言：“他之所以表現得如此出色，是因為有我們強大的集體做他堅實的後盾，是其他隊友正在用身體抵擋對方的進攻和破壞，幫他掃清了前進道路上的障礙，才使他無後顧之憂地往前衝，並突破了個人能力極限。”\\n\\n?? 由此可見，力量來自協作！力量來自團結！力量來自集體的奉獻！是集體塑造了英雄，並把英雄推上了前台。冇有集體，英雄便會黯然失色。儘管法國隊每個隊員都有驚人的力量，但源自每個隊員的集體力量則更加強大無比。\\n\\n有人和上帝談論天堂和地獄的問題。上帝對這個人說：“來吧，我讓你看看什麼是地獄。”於是，上帝帶他走進一個房間，屋裡有一群人圍著一大鍋肉湯，每個人看起來都營養不良、絕望又饑餓。他們每個人都有一隻可以夠到鍋子的湯匙，但湯匙的柄比他們的手臂要長得多，足足有兩米長，自己冇法把湯送到嘴裡。他們看上去是那麼的悲苦。\\n\\n“來吧，我再讓你看看什麼是天堂。”上帝又把這個人領到另一個房間：這裡的一切和上一個房間基本上冇有什麼不同。一鍋湯、一群人、一樣的長柄湯匙。不同的是，這裡所有的人精神煥發，大家都在快樂地唱著歌。\\n\\n“為什麼會這樣？”這個人不解地問，“為什麼同樣的待遇與條件，天堂裡的人是如此的快樂，地獄裡的人卻那麼的悲慘？”\\n\\n上帝微笑著說：“其實很簡單，天堂的人會用自己的湯匙餵給彆人，但地獄的人不會這樣做。”\\n\\n這個故事也許你聽說過很多次了，但是，它所闡敘的道理你是否實現了呢？？很多企業的一些部門或個人為了自身的利益，抗拒協作甚至是故意製造矛盾，使得組織資訊溝通不暢，內耗嚴重，殊不知他們在阻礙組織目標達成的同時也傷害了自己。例如，百貨公司的男裝采購和女裝采購部之間相互“較勁”，因為擔心對方超過自己部門的業績而相互封鎖資訊，結果卻讓競爭對手搶占了先機，誰也冇有得到好處。\\n\\n相互協作是衡量團隊精神的重要指標之一。單打獨鬥的時代已經過去，在現代企業組織當中，企業要達成一個特定的目標，往往需要部門之間，同事之間的相互協作和配合，企業纔能有效運轉。離開了協作，任何組織和團隊都很難顯現其效力。\\n\\n2.企業團隊需要向狼學習\\n\\n我們每一個獨立的人,都生活在社會這個大團隊中,他的生存與發展都離不開這個大團隊,家庭同樣是我們重要的團隊,而作為企業中的人,一個班組、一個辦公室、一個部門就是一個團隊，它的和諧程度、進取指數、發展趨勢與你個人命運息息相關。\\n\\n但是，有一份調查數據卻顯示目前大多企業裡團隊氣氛平平淡淡，互不乾涉的占到絕大部分，有43%則表示“明爭暗鬥、鉤心鬥角”；認為自已所在團隊“團結互助、輕鬆愉快”的隻有25%。單獨打鬥，個人英雄主義的時代已經過去。職場上組織的成功更加依賴於整個團隊的表現。而緊張的同事關係會讓人生1\\/3的8個小時內做得很不愉快甚至棄之而去。反之，良好合作以及和諧寬鬆的工作氛圍令人敢於創新，樂於交流，勇於分享，不斷吸收到新的觀念、知識的技巧，係統學習新知識並提高職業技能。團隊協作對企業和個人的健康發展是十分重要的。\\n\\n談到團隊，最好的例子就是狼了：狼者，群動之族。攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位，欲動而先靜，欲行而先止，且各施其職，嚎聲起伏而互為呼應，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，後備者厲聲而嚎以壯其威…..\\n\\n在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴密有序的集體組織和高效的團隊協作是其中的最明顯和最重要的因素。這種特征使得他們在捕殺獵物時總能無往不勝。獨狼並不是強大的，但當狼以群體力量出現在攻擊目標之前，卻表現出強大的攻擊力。在日益激烈的企業競爭中，狼的這種現象正被越來越來人所關注，從華為到聯想，在企業界，很多企業紛紛學習狼群中的這種協作精神，人們正在被一種稱之為“狼性文化”的企業管理和運作模式所吸引。\\n\\n華為公司因為鮮明的運作特征和過去幾年裡輝煌的成就使得這家公司被認為是最具代表性的“狼性文化”企業。這家公司的成功充分體現了狼性文化在協助一家快速成長公司如何從激烈的市場競爭環境中脫穎而出所起的作用！歸結起來，狼性文化體現了“敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥”的重要特征，這樣的特征幫助企業在發展過程中保持其嚴謹的有序性和高效率。狼性文化要求企業從管理層到各個團隊成員保持對市場發展和客戶需要的高度敏感，保持對市場變化的快速反應和極強的行動能力，保持強大而堅定的信念並且在運轉過程中表現出高效的團隊協同作戰能力。\\n\\n有一段關於華為的文字對狼性文化所包含對高度協作的孜孜追求和所起的顯著效果作出了直白的闡述――“他們的營銷能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質比較高，但對手們換了一批素質同樣很高的人，發現還是很難戰勝。最後大家明白過來，與他們過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個衝鋒隊員，這些人的背後是一個強大的後援團隊，他們有的負責技術方案設計，有的負責外圍關係拓展，有的甚至已經打入了競爭對手內部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援。華為通過這種看似不很高明的“群狼”戰術，將列強苦心圈好的領地攪得七零八落，並采用蠶食策略，從一個區域市場、一個產品入手，逐漸將他們逐出市場。”\\n\\n因而，在企業運營中，“狼性文化”反映了通過嚴密高效的協調合作在達成整個團隊快速達成目標的重要性，當一個行業處於群雄逐鹿、硝煙四起的激烈競爭環境中，隻有那些強調了團隊合作，采用規範嚴密的管理流程的組織更容易獲得成功！在這樣的組織中，團隊每個成員都很清楚個人和團隊的共同目標，明確各個的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業領域保持高度的敏感和前瞻思考，分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業係統的快速和高效運轉――這種 “狼性文化”的精髓，即團隊的協作和配合將是一個企業在市場中超越競爭對手的重要利器！\\n\\n3.把協作精神放在第一位\\n\\n一個人的力量是有限的，隻有大家攜起手來，才能取得更大的成就，而團隊協作能力則能夠確保眾人的合力大於單個人的力量。對於如此重要的一種能力，決不能這樣聽之任之，一定要不斷地學習、鍛鍊。\\n\\n有一位企業家常常強調員工要具備四種精神，即：敬業精神、創新精神、協作精神和學習精神。而在四種精神中，協作精神是第一位的。冇有創新精神，你可以做創造性要求不高的事；冇有學習精神，你可以“吃老本”；冇有敬業精神，你也可能在公司“濫竽充數”。但是，如果冇有協作精神，使政令不暢，使團隊精神受影響，不管你位置多高，也不管在公司乾了多久，要請你立即走人。\\n\\n一個團隊要強大，需要所有的員工朝著一個共同的方向努力，有著共同的奮鬥理念。\\n\\n在古希臘時期的塞浦路斯，有一座城堡裡曾經關著一群小矮人。傳說他們是因為受了可怕的咒語而被關到了這個與世隔絕的地方。他們找不到任何人可以求助，冇有糧食，冇有水，七個小矮人越來越絕望。\\n\\n小矮人們冇有想到，這是神靈對他們的考驗，是關於團結、智慧、知識、合作的考驗。\\n\\n小矮人中，阿諾米德是第一個收到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡裡，除了他呆的那間陰濕的儲藏室以外，其他的25個房間裡，有一個房間裡有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時間；而在另外的24個房間裡有石頭，其中有240塊玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，並把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。\\n\\n第二天，阿諾米德迫不及待地把這個夢告訴了其他的六個夥伴，其中四個人都不願意相信，隻有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起去努力。開始的幾天裡，愛麗絲想先去找些木柴生火，這樣既能取暖又能讓房間裡有些光線；蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；而阿諾米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。三個人無法統一意見，於是各找各的，但幾天下來，三個人都冇有成果，倒是耗得筋疲力儘了，更讓其他四個人取笑不已。\\n\\n但是三個人冇有放棄，失敗讓他們意識到應該團結協作起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間裡找到了大量的蜂蜜和水，從而一步步地達到了共同的目的。\\n\\n正是小矮人之間有協作精神，他們才達到了最後的目的。協作精神是團隊的靈魂。一個冇有協作意識的員工隊伍隻是一群烏合之眾，任何有作為的公司，都絕不會忽視這一點。\\n\\n一隻木桶盛水量的多少，受木板的長度、木桶的圍度和每塊木板間的緊密度三方麵的影響，倘若每塊木板之間不能嚴絲合逢、咬合緊密，即使再高再大，桶內的水也會從細小的縫隙裡慢慢向外滲透出來。就企業而言，其成長速度和營運水平，與團隊成員之間是否團結進取息息相關。一個企業就是一個團隊，一個團隊冇有了協作精神，就好比“基礎不牢，地動山搖”，再好的理想規劃也難以實現，再好的製度措施也難以落實，更不用說攻克道道難關，爭創一流。而一個優秀的團隊，應該是冇有主力和配角之分的；一個有希望的團隊，應當人人都是主力，隻不過是分工不一樣而已；一個有戰鬥力的團隊，是不會因為少了隊伍中的任何一個成員而停止戰鬥的。\\n\\n無論你生活工作在哪裡，都離不開團隊，而你要想取得成功，就要重視團隊協作的作用。失敗的團隊中冇有贏家，成功的團隊中冇有輸家。\\n\\n4.步調一致，才能贏得勝利\\n\\n傑克·韋爾奇曾說：“我必須改變獎勵最優秀員工的做法。以前的製度是把年度分紅作為最大的獎勵，獎勵的依據是你所在的單個企業或部門的業績。更糟糕的是，隻要你做得好，即使整個公司業績不佳，你仍然拿你的分紅。我絕不容忍這樣的想法：即使公司的大船在下沉，船上的某些人卻隻顧著自己上岸逃身。”\\n\\n?? 顯然，一個冇有集體主義觀念，冇有協作與奉獻精神的人，是無法與企業風雨同舟，共渡難關的。企業自然不能對他們姑息養奸，允許這種行為繼續存在下去。其實，通過改革獎勵製度，將“團隊協作”作為一項重要的考覈指標納入獎勵體係中，不失為一個達成“個人與企業雙贏”的好辦法。\\n\\n?? 一位美國足球教練新接手一支大學球隊後發現，儘管該隊每個隊員個人技術水平都不錯，但在比賽時，隊員之間少有協作配合。某個隊員搶到球後很少傳給其他隊友，而其他隊員似乎也不願成全他人的“英雄壯舉”，根本不協助他進攻。結果各自為政、各行其道，恰如一群冇有凝聚力的烏合之眾。\\n\\n?? 為了調教這支渙散的球隊，這位教練改革球隊以前專注於個人目標實現的獎勵製度，更多的強調團結協作、相互配合、集體獲勝。譬如，在比賽時，進球得分的隊員得一分；協助他人進球的隊員得兩分；把球傳給助攻隊員的隊員可得三分。如此一來，每個隊員不再是遊離於球隊之外的個體，而像一隻嚴絲合縫、緊固牢靠木桶上的一塊塊木板，他們發揮出強大的團隊協作力量，最終從積分榜上倒數第一，躍升至全美大學足球聯賽冠軍之位。\\n\\n?? 換個角度思考一下，倘若前麵提到的那位“銷售明星”能以開放的胸襟，與其他銷售人員一起分享和交流各方麵的資訊與經驗，結果會怎樣？可以肯定，不僅公司整體的銷售業績會得到提升，他個人的銷售能力也會上到一個新台階，而且他的業績狀況會更好於以往，可謂“一舉多贏”。因為分享是雙向的行為，給彆人幫助的同時，又會讓自己更成熟。這裡所說的“成熟”，是一種職業的成熟，從知道“團隊需要我做什麼，而我又能夠按此要求做好”，上升到：“我能為團隊做什麼？”這一高度。\\n\\n?? 意大利球星羅伯特·巴喬曾感慨道：“就我而言，希望和清醒，從來冇有像現在這樣結合得如此緊密。希望，是由於我冇有放棄，仍在戰鬥，並在場上用行動證明自己；清醒，是由於二十年高水平的職業生涯教會了我許許多多。我必須讓自己成熟起來，並儘快完成成熟的過程。”\\n\\n?? 在佈雷西亞隊迎接切沃隊的一場比賽中，羅伯特·巴喬淋漓儘致地展現了他的成熟。媒體評論道：“巴喬像是施了魔法，他把每一份本能都轉化為資本，他罰出的任意球嚇壞了切沃，又用兩次助攻把它擊倒在地。這或許就是他所說的成熟。”\\n\\n?? 賽後，巴喬這樣評價自己的表現：“以前，我可能會堅持帶球過人，會堅持踢弧線球。那天我冇有，因為那不是我這個年齡的人該做的事。如今比賽時，我會去評估自己的體力，讓它們儘可能地發揮到極限，我會主動儘力去協助隊友進攻，這是我能為球隊做得最好的事。”\\n\\n?? 毫無疑問，在一個組織中，每個人總是想著“我能為組織（或團隊）做什麼？”，那麼，這樣的組織是幸運的，因為它擁有一群甘願為組織奉獻並具有責任感的人，同時，它也是強大的，因為大家的目標一致，價值觀相同，必然會為了獲勝而齊心協力、共同奮進，強大的力量也就由此產生了。實際上，“我能為團隊做什麼？”是對“團隊勝利纔是真勝利”最完美的詮釋。\\n\\n讓我們再回到“V”字型的雁陣，看看大雁又是如何演繹成熟的。每當領隊的大雁疲憊了，它會便退到側翼，另一隻大雁則會自動接替它的位置，飛在隊形的最前端。倘若這隻雁又飛累了，接下來，又會有另一隻雁再接替它的位置，自覺地擔負起領隊的重任。就這樣，它們分工協作，不斷輪流交替地率領雁群向目的地進發。更有趣的是，飛行在前麵的大雁會利用叫聲鼓勵後麵的同伴跟上速度，而後麵的大雁也會以同樣的方式招呼飛得太快的夥伴保持整體的速度。\\n\\n?? 大雁的做法能給我們什麼啟示呢？用一個成語來表述就是：“瞻前顧後”，即企業中每個成員既要有前看意識，又要有後望意識。“前瞻”是為了不掉隊，跟上團隊整體的速度；“顧後”則是為了辨清自己的位置，以免偏離了隊伍。倘若跑得太快、太超前了，就要調整步伐，適應團隊的整體節奏；倘若跑得太慢，與他人拉開了距離，則要以前麵的人為榜樣，加快腳步，跟上大部隊，絕不能落伍或拖團隊的後腿。\\n\\n?? 正如比爾·蓋茨所言：“雖然每個人的步伐會有快、有慢，作為個體行為這無可厚非，但在一個團隊中必須保持步調一致。你的步子不能走得太快，走得太快反倒冇用，你走得太慢也不行，我們需要團隊一致。”\\n\\n?? 有一家食品公司，即將推出一款新口味的餅乾。為此，公司發起了一輪又一輪鋪天蓋地的廣告轟炸，市場的熱度被煽乎起來了，各地顧客都翹首以盼，但該產品卻“猶抱琵琶半遮麵”，在許多市場遲遲不露臉。一些市場人士起初以為，該公司是想吊足顧客的胃口，故意拿著架子不放貨。後經瞭解得知，由於該公司市場部太性急，跑得太快了，未與生產部和銷售部協調溝通好，便擅自采取行動，致使產品供應不足，鋪貨跟不上，導致許多地方根本無貨可鋪。結果，這場轟轟烈烈的廣告空襲變成了無效行為，白白耗費了公司大量廣告費用不算，還讓客戶有被戲弄之感而引發強烈不滿，使企業品牌形象大受損害。\\n\\n?? 俗話說：“步調一致，才能得勝利”。企業中每個成員隻有在自己合適的位置，以合適的速率和方式行進，前看與回望，時時用兩麵鏡子照照自己，纔不致成為團隊中一輛掉隊的車，或偏離了跑道的車，才能與團隊成員協同作戰，並使企業在市場競爭中大獲全勝。\\n\\n5.什麼是最強大的團隊\\n\\n團隊精神是團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作、儘心儘力的意願和作風，是將個體利益與整體利益相統一從而實現組織高效率運作的理想工作狀態，是高績效團隊中的靈魂，是成功團隊身上難以琢磨的特質。\\n\\n著名心理學家榮格曾列出一個公式：I We=FuⅡ， 意思是說，一個人隻有把自己融人集體中，才能最大程度地實現個人價值，綻放出完美絢麗的人生。認識自己的不足，善於看到彆人尤其是同事的長處，是具有良好的團隊精神的基礎。\\n\\n對於一個集體、一個公司，甚至一個國家，團隊精神都是非常重要的。以特殊的團隊精神著稱的微軟公司，在做產品研發時，有超過3000多名開發工程師和測試人員參與，寫出了5000萬行代碼。如果冇有高度統一的團隊精神，冇有全部參與者的默契與分工合作，研發工程是根本不可能完成的。\\n\\n還有完全相反的例子，在有些公司，一項工程佈置下來，大家明明知道無法完成，但都心照不宣不告訴老闆。因為反正也做不完，大家索性也不努力去做事，卻花更多的時間去算計怎麼把這項工作的失敗怪罪到彆人身上去。正是這些人和這樣的工作作風，幾乎把公司拖垮。\\n\\n在現代企業界，能否與同事友好協作，以團隊利益為重，已成為現代企業招募人才的重要衡量標準。\\n\\n比如，一傢俱有國際影響力的大公司的總經理接受記者采訪時被問到：\\\"貴公司在招聘員工時，最看重員工的什麼素質？\\n\\n\\\"我們有一套非常嚴格的招聘員工標準，其中最首要的是具備團隊協作精神。若一名應聘者缺乏團隊協作觀念，他即使是天才，我們也不會錄用，因為在現代企業中，我們需要促使不同類型、不同性格的人共同努力、團結奮進，把各自的優勢發揮到極至，一家企業如果缺乏團隊協作精神是難以成功的\\\".某著名公司招聘管理層人員，12名優秀應聘者從幾百人中脫穎而出，闖入複試。\\n\\n此次招聘僅有3個名額。複試開始後，負責人把這12個人隨機分成甲、乙、丙、丁4個組。指定甲組的3個人去調查嬰兒用品市場；乙組的3個人調查學生用品市場；丙組的3個人調查中青年用品市場：丁組的3個人調查老年人用品市場。\\n\\n\\\"我們錄取的員工是負責市場開發的，所以，你們應該具備對市場的敏銳觀察力和對一個新工作的適應能力。現在，你們分彆去辦公室領取一份相關的資料。\\\"兩天之後，12個人把自己的市場分析報告送到了負責人那裡，負責人一一看完之後，\\\"恭喜甲組，你們被本公司錄取了，因為在這4個組中，隻有甲組的3個人互相借用了各自的資料，補全了自己的分析報告，這正是我們公司需要的人才即具有團隊合作意識的人才。要知道，團隊精神纔是現代企業成功的保障。\\\"作為團隊中的一個分子，如果不融入這個群體中，總是獨來獨往，惟我獨尊，必定會陷入自我的圈子裡， 自然無法得不到友情、關愛和同事的尊重。一個具有獨立個性的人，必須融入群體中去，才能促進自身發展。\\n\\n你要真誠平等的與人相處，對待每一個人，不管他是普通同事還是你的上司。你周圍的每個人都可能對你的事業、前途產生關鍵性影響，不僅限於主管和公司高層。而且你的和善友好會給團隊帶來一股輕鬆快樂的氣氛，可以使同事們感到愉快，從而提高士氣。\\n\\n在西點軍校，要求學員們通過加強自身的團隊意識來瞭解一切共享的重要性。對新學員而言，冇有個人的行為目標，隻有團隊的共同目標。如果新學員獨自一人快速地完成了動作，提前報到接受儀容檢查，釦環、皮鞋都擦得非常亮，對新學員常識也倒背如流，但和他同組的所有學員都比他遲很多，那麼他不僅不會因個人先進而獲得表揚和獎勵，相反會受到所有隊友們的冷落，更有甚者會受到處罰。\\n\\n在西點的巴克納野戰營的訓練科目中，一開始就有訓練克服障礙的項目。其中有一項活動是將學員分成若乾組，每組6個人。活動要求每個組分彆爬上一個四階高的平台，每階平台高2.7米，且每個人爬上去以後還必須再爬下來。學長不會告訴他們該怎麼爬上去，但當學員們看到這個十多米高的平台時，就已經意識到，肯定得團隊合作才能成功。\\n\\n在這項訓練活動中，學員們發現了團隊合作時產生的障礙，而且同一個錯誤總是一再重複出現。\\n\\n首先是技術問題，怎樣才能從地麵爬上平台？各個組都采取同一種方式先把個頭最高的那個人送上去，然後再讓他站在平台上往上拉人；其次是人的問題，如何克服個彆人的弱點？比如說個子的高矮、體重的多少，每個人對這項任務都有自己的意見。但如何選擇一個最佳的辦法，既能同時兼顧大家的利益，又能激勵團隊的勇氣是最關鍵的。\\n\\n經過類似的訓練之後，新學員們在日常的生活和學習中就能相互幫助、團結一致了。而這也給他們帶來了實惠和好處。在這種情況下，團隊中每一個人的力量好像都變得更加強大，不會因為團隊而變得依賴、默默無聞或更渺小。\\n\\n在西點軍校，學員被要求相互依靠的同時，也被要求讓自己變得更加堅強。\\n\\n6.實現團隊協作的三個關鍵\\n\\n大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟裡有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟裡有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟裡來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意乾，其結果就是大家都冇水喝。\\n\\n當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由於個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個項目能否成功。\\n\\n這個寓言最有意思的地方在於：同樣都是需要溝通與協調，為什麼在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為瞭解決這些矛盾，隻有追根溯源將三要素理清。下麵我們進行逐個的分析問題所在。\\n\\n分工：\\n\\n如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。\\n\\n合作：\\n\\n有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的項目組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關係的複雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。\\n\\n監督：\\n\\n監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關係存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。\\n\\n而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而冇有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方麵存在問題的可能性也較小。\\n\\n由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機製就是首先解決的問題了。\\n\\n所謂團隊機製，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一係列規章製度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機製，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是項目經理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的座標。\\n\\n那麼，在團隊機製已經建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協作關係呢？\\n\\n根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方麵入手。\\n\\n如何分工：\\n\\n項目經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理並明確的劃分。\\n\\n所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什麼事，那麼你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關係。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個項目經理的職責顯然更偏重於管理好整個團隊，在項目組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。\\n\\n而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。\\n\\n合理的分工使得團隊內的各成員得到真正的“物儘其用”，每一個成員都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值。而明確的分工使得團隊內各成員擁有明確的責任意識，他們無法逃避自己所犯的過錯，因此，他們必須做好自己的工作。同時這種在具體工作上的細緻分工也可以有效避免重複勞動，由於各成員具體工作的明確，也可以大幅提高相互協調合作的效率。\\n\\n對成員進行分工的工作一般是由項目經理負責的，因此，一個合格的項目經理至少必須具備準確考量人才的判斷力。當一個項目組成員無法適應其工作時，就必須考慮調動其到合適的位置，如果他無法適應所有的工作，則他必須離開這個項目組。\\n\\n怎樣合作：\\n\\n分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。而合作的關鍵在於：對團隊內各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現項目目標。\\n\\n由於團隊內各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關係與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協調機製的話，他們彼此之間是很難自發完成良好的合作的。\\n\\n那麼如何解決呢？事實證明：協調機製的重點是溝通。在團隊協作上，溝通主要體現在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內部良好融洽的人際關係上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心鬥角。同時在加強溝通時，要避免溝通過度，即過於頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。\\n\\n團隊內部自發的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益衝突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行，團隊內個人的工作也就無法整合成有機的整體。此時就需要項目經理出麵協調，協調的作用首先是協調各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合；其次是協調各成員彼此間的人際關係，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協作。因此，一個合格的項目經理必須具備良好的溝通能力。\\n\\n為何監督：\\n\\n不少人認為項目監督應該由外部進行，其實這一觀點是片麵的。因為這裡的監督不僅僅是對項目本身，還包括了對團隊內各成員是否完成自身職責進行考量，以及相應的獎懲手段。因此如果缺乏行之有效的監督機製，那麼一個項目組隻能退化成為一個各成員不負責任地撈取個人利益的工具。\\n\\n因此，監督的目的即是促使項目組內各成員都負責地完成好本職工作，並使之不進行任何可能危害項目實施的行為。因此，在對各成員完成職責的情況進行考察的同時，它還應該包括懲罰和激勵機製。\\n\\n懲罰的作用是矯正成員的不負責態度和危害性行為，使之樹立起認真負責的態度，並給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態度，從而延續這種正確的工作態度，並給其他成員以榜樣的作用。\\n\\n監督的一般分為項目組內的互相監督以及獨立於項目組外的上級監督。上級監督由於其相對的獨立性，因此它可以有效排除人際關係以及利益關係的因素，顯得更準確、嚴格和客觀。然而，由於工作量的關係，上級監督往往無法隨時進行，因而其缺乏快速反應的能力。項目組內部的互相監督正可以彌補上級監督的這種缺點，它可以隨時進行，具有靈敏的反應能力。當然，它的缺點即是容易受人際關係和利益關係的影響而出現縱容、包庇的行為。因而，它同樣需要與上級監督配合使用。而項目經理在兩種監督方式中的身份都很關鍵，監督是否有效，項目經理在其中能否承上啟下是關鍵所在。\\n\\n三要素其實就是項目管理中“三個和尚”難題的解決之道。一個擁有共同目標、人人物儘其用、彼此精誠合作、人際關係和睦、對工作高度負責同時又賞罰分明的具有高度團隊協作能力的項目組，其所從事的項目毫無疑問一定是可以成功的。\\n\\n那麼對比“三個和尚”的失敗案例，我們看一下現實中成功應用的團隊協作三要素的案例——舉世聞名的美國海軍陸戰隊“海豹突擊隊”。顯然，一個作戰小分隊就是一個項目組，隻有通過建立起良好的團隊協作纔可以確保任務的最終完成。\\n\\n由於必須承擔特種作戰任務，突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由於人數不多，因此每一個小隊都根據隊員的具體特長進行了最為明確的分工，從具體工作上分為班長、機槍手、通訊員、突擊手、狙擊手、軍醫以及爆破手。他們都有各自相應的獨立的職責，如班長負責指揮管理整個小隊，並協調隊員間的關係，類似於項目經理。而各個隊員根據自己的具體工作也承擔了相應職責，如通訊員擔負與總部及友軍聯絡的任務，狙擊手則負責狙擊對方重要目標，軍醫則是各成員生命地保障。由於具體分工的明確和嚴格，因此每一個成員都必須儘自己最大的努力做好自己的本職工作，否則任何環節的差錯都會導致小隊的全軍覆冇。\\n\\n而同時，小隊成員間也必須進行默契的配合，因為隻有當他們成為一個完整的團隊時，他們纔可以完成自己的任務，而將小隊內的任何成員單獨抽出來，放在敵人麵前都會顯得孤立無助。就好比將小隊的核心——班長抽出來，顯然單憑他一人是無法獨立完成任務的。但是如果脫離了他的領導，小隊也將因為領導、管理的混亂成為一盤散沙。\\n\\n在作戰時，小隊成員彼此信任，同時也彼此互相監督。因為他們知道任何人不負責任的舉動都會使任務泡湯，甚至讓自己喪命。而上級的監督則來自於憲兵，因為如果單憑自己小隊內部的相互監督，戰友的友誼很容易形成一種包庇行為。至於獎勵措施，則往往包括職位的升遷、軍銜的提升以及榮譽獎章的頒發。而懲罰的措施則來自於軍事法庭，一個叛徒或逃兵往往會被判處極刑。\\n\\n這個成功的案例說明個人的力量終究是有限的，而團隊協作是項目成功的力量源泉。在戰場上如此，在商場上的項目更是如此。\\n\\n\"
}