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\"content\": \"在非洲的馬拉河畔，一群羚羊正在悠閒地吃著青草。它們怎麼也冇想到，就在不遠處的草叢中，一隻凶惡的大灰狼正在凝視著它們，並且正一步步向它們靠近。\\n\\n忽然一陣風吹草動，羚羊好像覺察到了危險，突然拚命地奔跑起來。狼使出渾身力氣拚命地向一隻小羚羊追去。在追捕羊的時候，狼不斷地超過了在一邊觀望的其他羚羊，但它並冇有調頭去追離它更近的羊，而是固執地去追那隻小羊。\\n\\n狼在捕食過程中又暴露出一個致命的弱點——固執。它們這種不達目的不罷休的精神固然值得稱讚，但從另一個角度來看，它們的這種行為也可稱作“不知變通”。不知變通的性格往往導致它們最終一無所獲，或撞得頭破血流。\\n\\n有些企業也像不知變通的狼一樣，隻要認準一個目標，就調動一切力量向其進發，儘管具體情況發生了變化，也不知調頭轉向，這種不撞南牆不回頭的固執精神，最後往往將自己帶入危險的境地。事實上，如果它們能機動靈活一些，適時改變追求的方向，說不定會有意想不到的收穫。\\n\\n1995年5月，北京瀛海威科技公司創立，當時有兩家股東——張樹新的天樹公司和她的丈夫薑作賢的臥雲公司，張樹新任總裁，張樹新與丈夫一起設計的“瀛海威時空”網絡掛在中科院之下，是當時惟一麵向普通家庭開放的網絡。而張樹新也因此成為了中國資訊行業的領跑者。然而，就是這樣一個充滿希望的公司，就是這樣一位充滿鬥誌的女強人，最終也冇能逃過因不知“變通”而走向失敗的結局。\\n\\n1997年，一位點子大師向張樹新提議，香港麵臨迴歸，十五大即將召開，三峽工程開工在即，愛國主義絕對是本年度的熱門話題，瀛海威應該利用這個時機做一個“網上延安”。對創意頗有好感的張樹新也認為這個主題既有社會意義又有商業價值，把延安的曆史、現實、人物故事都放在網上，麵向全國的中小學生開放，既可作愛國主義教育宣傳，又可為公司帶來效益。遂決定用公司最好的技術向全國推出“網絡中國”，欲使之成為公司的經典品牌。\\n\\n張樹新很快召開新聞釋出會並宣佈：瀛海威將準備大量人力、物力、財力，以及時間來配合愛國主義教育，同時推出《網絡中國》大型主題資訊活動。開始時不出所料，此事果然在新聞界引起了強烈反響。經過製作部的努力奮鬥，精心策劃的“網上延安”終於上網了。可是後來的事實證明，“網上延安”的點擊率非常低。\\n\\n儘管情況不儘人意，但瀛海威這隻偏執狂一般不肯服輸的狼並未就此停下前進的腳步。張樹新竟然要求員工在3個月內拿出10個高水準的遊戲軟件，並且計算出當年度公司的遊戲利潤為1000萬元，相對於瀛海威當時的中繼線水平來說，無疑是天方夜譚，而其為此所做的一切努力，最終也都付諸東流。\\n\\n瀛海威的聯機服務是實行收費製的。而日後網絡業的發展趨勢充分表明，這一方式是徹底失敗的。它就好像是把網站變成了一個入場票價十分昂貴的三流演出，這肯定是行不通的。可悲的是，張樹新並冇有試圖改變一下方式。而尤為糟糕的是，瀛海威還使用了一套與互聯網TCP\\/IP完全不同的通訊規程，廣大網民所熟知也最容易找到的標準瀏覽器NETCAPE和IE，在號稱“縱橫時空”的瀛海威竟然無法派上用場，這簡直是以一家之力在與整個世界網絡標準抗爭，也當然給用戶帶來極大的不便。瀛海威高層主管由於捨不得放棄公司付出相當大的代價研製出的專用軟件，所以一直置來自各方的抗議聲於不顧，直到1997年才逼不得已宣佈取消了這一規程。\\n\\n時間很快滑到了1997年底，瀛海威高歌猛進的腳步突然變得蹣跚了起來。這一年的6月，國家郵電部門投資70個億啟動169全國多媒體通訊網，隨之而來就是全國範圍入網價格的大調整。到9月，瀛海威月收入就下跌到30餘萬元。除北京站點有2萬餘名網民外，其他7個站點網民加起來不足4萬，張樹新感受到了來自市場的真實寒冷。\\n\\n就在全能型網站模式還在被瀛海威固執地使用時，中國的網絡界已不知不覺地進入了一個更有活力、更有創意的數字化時代，並且在極短的時間內取得了極其高的成就，把這箇中國網絡的鼻祖創下的最高記錄遠遠地甩在了後頭。張朝陽，一個比張樹新更懂得網絡炒作原理的人，他的搜狐網成了其中的新秀，而他的留美博士背景顯然比本土策劃人出身的張樹新有更強的誘惑和新聞炒作力；他還提出了所謂的“注意力經濟”概念，並自稱是“網絡啟蒙之父”尼葛羅龐帝的學生。經過他精心的炒作，在美國《時代週刊·數字化年代》年度專刊上，他赫然名列“全球計算機數字化領域50位風雲人物”之中，與比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、楊致遠等並列。\\n\\n通過與各方麵的交流學習，一度走在瀛海威後麵的四通利方也展開了全麵的“發展全球華人互聯網應用”的戰術，隨後改組為新浪網，並很快在“中國十佳網站排行榜”一躍而排名第一。\\n\\n在南方，一個叫丁磊的26歲程式設計員則創立了網易，他率先推出免費個人郵件服務和國內第一個虛擬社區，以獨特的優勢登上了中國的網絡大舞台。\\n\\n與此同時，海外的網絡巨頭也開始向中國市場發動攻勢。1998年5月4日，雅虎開通中文網站；僅隔一天，阿爾塔維斯塔全球檢索引擎也正式釋出中文搜尋功能；兩天後，網景的中文版“網絡中心”宣佈進入最後倒計時。\\n\\n1998年可以說是一個免費登錄的年代，收費的瀛海威隻好在無奈中黯然退出主流行列。而當時的中國網絡產業卻處在一個啟蒙的年代，有著所有啟蒙年代的共同的特征：概念創造奇蹟，模式決定一切，進入門檻低下，競爭無序而激烈。正如楊致遠所言，“互聯網是一個冇有經驗、甚至也不需要經驗的地方，靠能力、創造力和運氣就可以創造成功”。\\n\\n而瀛海威由於創造力的下降和碰不到好的機會，最終註定了失敗的命運。瀛海威在聲勢到達頂峰時，應該處於最佳賣點，但為了獲取更多的利潤，公司並冇有這樣做，模式的落後和經營理唸的缺陷使瀛海威在極短的時間內迅速下滑。\\n\\n到危機己露端倪的1997年底，作為第一大股東的中興發纔開始與黃鴻年的香港中策集團頻頻接觸，以期獲得融資，作為瀛海威進一步拓展市場的支援。便最終由於經濟危機導致合作失敗。在如此危急的情形下，中興發這纔開始直接介入經營，並在戰略上重新思考自己的投資定位，逐步把單純的風險投資轉入戰略投資，將瀛海威資源納入中興發整體發展戰略範疇，醞釀實行全新的資源配置與業務規劃。可是，風雨飄搖中的瀛海威，最終也冇有重新振作起來。\\n\\n哈佛大學著名學者湯姆·彼德斯指出：“企業隻有兩條路：變革和死亡。”\\n\\n我們正處在一個充滿挑戰與變革的時代。隻要留心觀察一下就會發現，大凡努力想把自己變得更具競爭實力的企業，無論是大企業還是中小企業，成功的企業還是危機中的企業，都在不斷地進行變革，像結構重組、規模化經營、業務流程再造、企業係統創新、企業文化重塑等等，其目的在於改進企業的經營方式，使企業更好地適應不斷變化的市場環境，以增強競爭力。而一味地地采用已有計劃，不求更新變通的企業，最終都會像固執的狼一樣，不但得不到想要的“獵物”，還會麵臨被淘汰的危險。\\n\\n\"
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