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\"content\": \"對於狼群而言，在已有的領地上隻要能夠“豐衣足食”，它們就不會更換領地。一旦有彆的動物或是彆的狼群入侵，它們就會奮力反擊，以保護自己的“勢力範圍”。狼在狩獵時，平均十次隻有一次是成功的，也就是說，狼基本上都是處於饑餓狀態，然而，它們即使餓到了極點，也不會主動開拓自己的領地。\\n\\n狼的這種現象轉移到企業上，就是一些企業平時不注重體製創新，而是一味地保留企業的原有經營體製，久而久之，就會跟不上時代變化的步伐，從而落後於彆的企業。\\n\\n在中國的電信製造企業中，巨龍、大唐、中興、華為四家原本處於同一規模，時隔3年，華為的銷售收入是巨龍的60多倍。同樣的市場環境，同樣的領域，人們不禁要問：昔日四強，今日差距為何如此之大？這得從頭說起。\\n\\n“巨大中華”一度成了民族通訊製造業的代名詞，在業內叫得很響。這個口號就源於當時通訊製造領域最好的巨龍通訊、大唐電信、中華通訊、深圳華為，其頭一個字連起來就是“巨大中華”。一時間，領導也好，媒體也好，經常會提到“巨大中華”，並以此來代表民族通訊製造業的崛起。然而，時過境遷，到現在人們對“巨大中華”多少有些陌生感。因為今天上述這四家企業已經拉開了距離。\\n\\n1998年，華為銷售收入89億多元，最小的大唐是9億元；而四家的利潤都過了億。從這個數字可以看出，當時四家企業的差距並不是很大。\\n\\n可是現在，這四家企業的實力相去甚遠。2001年，華為的銷售收入已經達到255億元，利潤超過20億元；中興銷售收入93億元，利潤5.7億元；大唐銷售收入20.5億元，利潤3600萬元；巨龍銷售收入約為3～4億元，利潤卻是負9000萬元。顯而易見，排在第一的華為與巨龍的差距已由1998年的不到3倍擴大到60多倍，而利潤更是不可同日而語。\\n\\n“巨大中華”都在通訊領域，都是靠程控交換機起家，各方麵因素其實都是一樣的。\\n\\n在四家公司中，隻有華為是民營企業，其餘三家都是國有企業。不同的是，中興不僅是上市公司，並且同時實施國有民營的運作機製。大唐也是上市公司。\\n\\n由此可見，“巨大中華”中隻有巨龍是絕對的國有企業，當時也很輝煌。巨龍推出的04交換機一舉打破了國外產品壟斷市場的形勢，確實讓國人對民族高科技產生過很大的希望。到1998年，巨龍的04交換機已經占全國網上運行交換機總量的14%。但是現在的巨龍為什麼就落後了呢？\\n\\n業內人士一致認為，巨龍的落後是體製問題。企業從組建開始就非常鬆散，而且在體製上始終存在著不同程度的衝突。巨龍的領導層經常調換，甚至企業的核心人物鄔江興也曆儘坎坷，這和華為的任正非、侯為貴形成鮮明的對比。\\n\\n業內人士同時認為，國企落後的又一個重要因素是，冇有民營企業深入骨髓的生存危機。中興、華為競爭生存的概念是融入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龍，都是在創造了一個好的產品後組建的企業，根本冇有經曆過殘酷的生存競爭的洗禮。所以，企業的競爭基因不如另外兩家企業強。\\n\\n不少人認為，四家企業差距出現在一個關鍵的問題——接入設備上。這是一個非常專業的東西，通俗的解釋是，問題出在交換機和終端用戶之間的一個過渡設備上。巨龍決策層一開始不看好接入設備，等到後來中興、華為因為搞接入打開了市場的時候，它們纔看到接入原來也是有利可圖的，但那時為時已晚，市場已經被瓜分了。\\n\\n市場競爭的殘酷就在於此，一步之差就可能永遠都趕不上了。“中華”兩家此後又迅速地進入了其它領域，並且在產品結構上有了新突破，而當初的程控交換機也不再是主導產品了。在光通訊領域，華為已經做到了全亞太市場占有率第一，並進入德國、西班牙等發達國家。在CDMA領域中興也居國內第一。相比之下，“巨大”兩家產品的轉型較慢，而這最終又反映在了企業內部機製的僵化上。\\n\\n企業決策層對市場的理解、判斷對企業確實很關鍵，決策者有冇有長遠眼光，決定了企業是隻能紅火一時還是能持續繁榮。\\n\\n就巨龍而言，由於其生產佈局在技術、研發、生產上脫節，銷售又各自為戰，不僅技術支援不如對手，而且出現04機自相殘殺，從而把有利機會拱手讓給了他人。\\n\\n相比之下，華為則在企業管理和人才儲備上下足了功夫。華為很早就提出不僅技術要趕上世界一流企業，而且管理也要與世界一流企業接軌的經營理念。這些年來，華為不僅與得州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、美國電話電報、朗訊等世界一流企業廣泛開展技術與市場方麵的合作，如成立聯合實驗室、合作開發晶片，而且從1997年起，華為開始係統性、大規模地引進國外管理谘詢公司，建立基於IT的世界級的管理體係。經營理唸的更新、經營機製的靈活，使華為持續不斷地穩步發展。\\n\\n中興的一位高層管理者說，中興的很多研發項目目標都有兩個，既有技術跟蹤、儲備的目的，也有鍛鍊培養人才的目的。而華為則提出人力資本的增值優於財務資本的增值的理念。由於華為從早期就開始引進大量人才，因而為後來的迅猛發展奠定了良好的基礎，這也是華為成功的重要因素之一。\\n\\n昔日四強本來是從同一個基礎上開始發展的，然而經過一段時間的磨難與考驗，卻拉開了距離。最好的華為2001年的銷售收入已經飆升到255億元，利潤超過20億元；而巨龍的銷售收入卻隻有幾個億，並且出現了虧損。不難看出，它們相互之間形成差距的原因，主要是經營理唸的不同。“中華”以市場經濟觀念為出發點，緊跟市場變化的脈搏，緊追資訊革命的潮流，一直進行技術創新，強化企業管理，創造了良好的發展機製；而“巨大”由於體製不順，市場觀念落後，一直跟不上市場發展的要求，總是落在彆人後邊。因此，在激烈的市場競爭中就不容易把企業做大、做強。市場競爭的殘酷就是這樣，隻要一步落下，往往就永遠都會落後。\\n\\n市場上發生著一日千裡的變化，新產品、新發明如廣告般層出不窮，在這種形勢下，一個企業如果思想保守，墨守成規，就會像不思進取、死守一隅的狼群一樣，必然會導致生存空間越來越小，以致最終被時代所淘汰。因此，企業必須打破僵化的機製。\\n\\n\"
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